在制造过程中，推行5S管理为了达到作业的目的，有一些加工程式是可以省略、替代、重组或合并的，若是仔细地加以检查，你将可发现，又有不少的浪费等着你去改善。

5S要素的基本含义

5S作为企业一项最基础的管理活动，经过日本企业的成功实践和总结已形成了一套完整的体系。作为精益生产咨询公司，调研过许多企业，也接触了很多企业高管，最后发现了一个事实：

如果你要问5S的有关知识或对工厂管理的重要性，你会发现他们真的有很深的领悟。如果你要问他们工厂5S推行方面效果，你将会很失望。为什么5S在日本行，在中国就水土不服？显然不是！关键是我们的推行方式出了问题。

国内企业推行5S过程中常出现的问题：

1、高层对5S效果达成的决心不够。我们不妨把5S这种管理方法比如成中药。它的机理是有病治病，无病强生。因而它不能立杆见影解决企业的重症。而我们企业高层忙于企业的救火工作，对5S推行重视不够。具体表现在：没有亲自参与5S推行规划、没有制定5S推行阶段目标、没月倡导推行组织机构及部门责任制、没有对阶段推行结果进行检查和考核。

2、中层对实施过程的关心不够。正因为高层对5S的推行结果的决心不够，企业中层也缺乏了推行源动力。具体表现在如下职责缺失：

A、整理阶段：没有制定必要物品与非必要物品的标准；对不必要物品没有设定处理流程。

B、整顿阶段：没有根据“三定”（定点、定容、定量）和“三要素”（场所、方法、标示）原则对生产现场的必要物品进行有效管理并形成制度性的标准。

C、清扫阶段：没有划分好清扫责任区并规范好每个区域、每个员工的清扫责任和清扫方法。

D、清洁阶段：没有制定检查评比标准和奖惩办法。

E、素养阶段：没有导入长期红单作战和落实奖惩制度。

3、基层对具体执行的责任心不够。正因为中层对实施过程的关心不够，员工不清楚自己要做什么，做得好不好一个样。最后的结果是员工漠不关心、没有责任心。

一个有效的管理活动必须包括如下四个活动：计划、执行、检查、巩固或改善。而我们推行5S活动时，因为我们高层的决心、中层的关心和员工责任心不够，导致管理流程中断。最终导致5S管理的推行失败。

为了完善的实行5S管理，我们必须使之习惯化。习惯是很可怕的，想要改变以往的习惯，总会遇到一些阻力。例如，人人都知道吸烟有害健康，但吸烟成瘾得人想戒烟却很难做到。

要有效推进5S管理必须做好以下几个方面：

（1）公司专门成立一个5S管理领导小组，领导小组下设一个工作小组，与公司制造部合署办公。领导小组组长由总经理担任，成员由公司副总经理、制造部长、采购部长、财务部长、人事部长等组成。工作小组由制造部、采购部、财务部、人事部派员组成。

（2）公司专门制定了《5S管理工作办法》，明确工作目标，细化工作计划时间表。设定工作目标的具体指标，把这些指标作为公司在各个阶段检查的依据，目标越清晰越容易实现。计划时间表，能掌握工作的进展情况，能有序执行5S管理。

（3）人事部负责宣传培训，营造氛围。利用厂报、周三班组学习、会议、告示牌、宣传栏等等，进行宣传、培训，提高员工对5S管理工作的认识，创造一个吸引员工参与的良好氛围。通过培训提高了员工良好的行为规范和修身。

（4）设立5S示范区。5S管理工作在公司要全面开展困难重重，推进实施带有盲目性，绍前公司首先选一个相对比较困难的部门或区域作为试点，取得试点区域的经验并展示，给其他部门和员工以信心，实施全面推进工作。在公司全面铺开推进5S管理工作前，让其他部门和员工，到5S示范区参观、实习，告知他们要做的工作内容，须达到的目的，现场保持的状态。员工感觉良好，就会积极按5S标准去做，部门就会跟着实施。员工的工作环境变好了，工作就会明快、舒畅，工作效率和效益就会提高。

（5）建立了有效激励奖惩办法，鼓励员工参与5S管理。因为员工每做一件事，都想要得到领导的肯定和否定，所以绍前公司通过物质奖励和精神奖励的相结合，让员工积极参与。当员工破坏规则，就予以处罚，杜绝破坏规则现象的出现。