6S咨询公司概述：尽管对安全工作都很重视，一些意外的事件或事故却时有发生；安全管理方面的有些措施和方法，刚开始还管用，可是在过了一段时间以后就没有多大效果了。这些现象是大多企业安全管理常遇到的问题。精益安全管理就这些现象提出了管理的理念和方法。

精益安全管理

一、员工满意是精益安全管理的前提

要让管理者的行为与目的“相向而行”，就是精益安全管理主张的走群众路线。领导干部到现场去，听取员工的意见，解决员工在生产和工作中的困难，关心群众、热爱群众、一切为了群众，“三满意”的排序是“员工—客户—领导”。员工满意了，员工的工作热情和责任心加强了，稳定的安全生产的局面就有了保障，产品质量和成本指标会得到不断改善，客户满意了，领导自然会高兴。事实上，这正是众多成功企业的一个显着特征。

二、精益安全管理需对员工进行安全培训

精益安全管理主张“素质低，不是员工的错”，“管理者，首先是培训师”。有效控制事故的发生，就要把不断提高员工的安全素质和安全能力放在重要的位置，建立内训师队伍，加强对一线员工的培训。传统安全管理只注重中高层领导的培训，领导的能力提升以后不去培训员工，员工的安全能力得不到加强，等于“把好钢用在了刀背儿上”，解决不了安全生产的现实问题。

三、精益安全管理遵循“三现”主义

精益安全管理主张“现地、现物”和现场主义。精益安全管理认为：问题发生在现场，分析问题、调查研究问题和解决问题也应该在现场。我们称之为“三现”主义。只有身临现场，才能体验到员工在生产作业时的真实环境和真实感受，才能了解到真实情况。管理者把资源用在了现场，准确地把握了事故隐患是在什么时间、什么地方、什么情况下、是谁在操作时发生的。制定出来的防范措施才更有效、更有针对性。

四、精益安全管理是基于过程的管理

精益安全管理是基于过程的管理。所谓“基于过程”，实质上是考察生产现场、作业流程和员工行为符合标准的程度，着眼于生产秩序、设备运行和质量控制的稳定性以及关注作业现场4M1E的受控情况。过程控制的指标包括：现场5S状况、员工参与率、改善提案件数、岗位点检执行率、现场隐患举报件数、行为观察次数、员工离职率等；实现过程控制的措施有：安全行为模型、自働化、防呆防错、看板管理等等。

六、精益安全管理要回归人的本性

让我们看看丰田公司的安全管理是怎么做的：在丰田的班组有一项活动叫“安全日历活动”，每天工作结束以后，每一位员工都要进行当日安全自省，要自我反省三件事：

①“班前会上指出的安全重点落实了吗？”

②“3S执行了吗？”

③“被别人指出不安全行为了吗？”

通过自我检点，自己给自己打分。如果因为自己的失误给全班带来了麻烦，自己会感到很内疚和耻辱。因此，员工要常思考：“我怎样才能防止错误？”，“我怎样才能使工作更为安全和简易？”这是丰田改善提案的关键组成部分。丰田的改善提案系统是让所有员工每月都主动地寻找并实施改进的设想。丰田非常重视思考的价值，千方百计让员工动脑筋。

当一个人被信任时，就会产生责任感。连小孩子都不愿意听从别人的管教。这些都是人的本性。精益安全就是要“回归人的本性”。通过一系列自主管理管理的方法，激发员工的内生活力，通过主动关爱和现场改善活动，实现安全管理的自觉、自愿、自主管理。千方百计让员工在作业的时候动脑筋。

七、精益安全管理注重重复性活动

当仔细考察和分析企业常见的一些安全活动时，我们可以发现，这些活动大致可分为两类：一次性活动和重复性活动。一次性活动包括：安全方针目标、全员安全承诺、安全签名活动、安全演讲活动、安全知识竞赛、事故应急演练等，这些活动大多是工作时间之外的活动。重复性活动包括：班前班后会、安全分享、安全反省、安全自我提醒、现场5S活动、安全确认、安全提案活动、安全行为观察、隐患排查、危险预知活动、安全日历活动等，这些活动大多在工作时间之内进行，不用刻意加班或延长工作时间。

精益安全管理不主张轰轰烈烈，推崇和风细雨、持之以恒，一次只做一件事，认认真真做好理所应当做的事情。这些活动大多不用加班加点，只要用心去做、做到位、全员参与、坚持做下去，其效果往往就会出人意料。像原日本钢管公司京滨制铁所5S活动管理持续推进10年，上海通用汽车班组安全分享坚持了7年，美国一家氧化铝提炼厂坚持安全行为观察流程6年时间，安全管理都取得了优异的业绩。

七、精益安全管理是凡事皆可测量

比如，厂长如何参与安全管理？

①每月1次安全行为观察；

②每月1次带队安全综合大检查；

③每月1次安全工作例会；

④每月举行1次面对4个班次员工的厂长安全讲话。有了这样一些具体的、可操作、可测量的行动方案，很多理念、原则和要求就容易落地，就可以到位了。