精益生产管理咨询专家指出精益生产（Lean Production），简称“精益”，是衍生自丰田生产方式的一种管理哲学。是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好结果的一种生产管理方式。那么，精益生产实施需要做哪些准备工作呢？

　　1.公司实施精益生产的目标
　　对于公司来说，任何一项改革都离不开高层领导的支持，精益生产方式也不例外，如果高层管理层不支持或者不重视，那么精益生产方式的改革肯定是有限的，不彻底的，甚至是失败的。目前，对于公司而言，精益生产所能带来的好处基本上是没有异议的，但是实施精益生产，一定会对目前的组织安排做出一些调整，使公司的组织管理形式更加扁平化，同时还要进行相应权利的下放，因此，实施精益生产也会遇到一些阻力。
　　因此，公司在推进精益生产方式的过程中，首先必须要有组织上的支持以及高层领导的重视，这是改革的前提。目前，面对公司的处境，实施精益生产的益大于弊，高层领导有强大的动力来推进精益生产方式实施。
　　对于公司来说，实施精益生产过程中能够得到组织支持和领导重视的好处主要体现在以下几个方面：一是有利于各部门之间的协调，推进精益生产方式势必会对各部门的利益产生影响，有了领导支持之后，各部门都会贯彻实施，不会对改革形成阻力;二是精益生产方式的实施，需要公司各环节，各部门大量的数据，尤其是财务数据，而很多数据的搜集需要花费很多的人力，有了领导支持之后，各部门就会积极配合;三是对于公司的员工来说，实施精益生产的核心是杜绝浪费，而浪费又包含很多方面，这对员工来说，无论是从思想意识、工作方式、还是从工作技能等各个方面来说，都比以前有了更严格的要求，很多员工短时间内难以接受，有了领导支持之后，推进的决心和信心都会使精益生产方式得以贯彻实施。
　　公司在推进精益生产实施过程中得到组织支持和领导重视之后，公司还需要成立一个专门的团队来推进精益生产。这主要是因为精益生产涉及到公司的各个方面，各部门之间都需要协调、沟通。团队的指导和监督由公司的董事长、总经理、精益生产专家、资深员工等组成，而执行则是以各个部门的领导为组长，成立专项小组来进行实施。同时规定，每一周公司常务会议上都要对精益生产的推进进行经验的交流与完善。
　　对于公司来说，这样一个团队的成立对于精益生产方式的推进起着至关重要的作用，不仅可以为精益生产提供理论指导，还可以协调各个部门之间的联系，为公司可以快速开展精益生产奠定了基础。
　　2.公司生产状况的全面收集
　　在实施精益生产之前，要对公司的生产状况有一个全面的了解，要知道目前公司存在哪些问题、具体的表现、问题影响的程度以及造成这些问题的根源等。只有把这些问题搞清楚了，才一能针对这些问题，提出具体的解决方案，精益生产的工具也才一能真正发挥作用。
　　对于公司而言，对生产状况的全面收集主要从公司平时所采用的数据开始，包括产品的价值流程图、综合效率OEE、设备故障率、产品合格率、生产线加工节拍时间等各个方面的资料。具体来说，通过对价值流程图的分析，一方面，可以将流程图划分为增值的部分、不增值的部分，而精益生产方式认为，公司应该杜绝不增值的部分(从客户的角度)，因为这是一种浪费。因此，通过流程图的划分可以将不增值的部分作为重点改进的目标，另一方面流程图还可以很清楚的反映产品生产的各个阶段以及需要花费的时间，这样如果某一个环节用时过长，则可以分析造成时间过长的原因是什么，并提出改善的措施。对于综合效率OEE而言，本文前文中已经有了详细的介绍，同时也给出了公司2008年至2010年三年的综合效率OEE的数据。通过对综合效率的分析，可以很清楚的知道公司目前在生产效率、设备故障率以及产品合格率等各个方面的问题(主要包括设备故障发生的频率、原因、修复成本、修复时间，产品不合格的数量、原因等)，这都为公司未来生产方式的改进提供了方向。而通过对生产线加工节拍时间的分析，可以很清楚发现每一个阶段或工序的节拍时间，了解生产线的工序是否平衡等各方面的信息。
　　这些资料的收集需要各个部门的努力，在实施精益生产过程中，一定要以这些数据反映的客观事实为依据，只有这样才能真正针对问题，解决问题。
　　3.公司精益生产的培训工作
　　精益生产方式的推进涉及到公司的各个方面，而由于公司是首次实施精益生产方式的改革，因此对精益生产的内涵、精益生产的工具、精益生产的方法等各个方面都还很不了解，特别是对公司的员工，以前都是按照传统的生产方式下进行生产，在思想意识、工作方式、工作技能要求等各个方面都与精益生产方式下存在很大的差别。因此，公司在推进精益生产方式转变的时候，除了组织支持及收集资料之外，还要重视培训的作用。
　　根据公司的实际情况，精益生产的培训工作主要把握三个重点，首先是要改变传统的生产理念，树立新的思想意识，将精益生产的精髓、核心传达给员工。让员工真正了解精益生产会给企业以及自身带来的好处，让员工认识到精益生产方式在短期内可能要使他们承受一定的压力，但是从长远来看，员工的利益与企业的利益是一致的，只有企业发展了，个人才能得到更高的好处。只要员工有了这方面的意识，精益生产的推进在意识方面才不会形成阻碍。
　　其次是要对员工进行精益生产的理论教育，这一方面的培训可以请一些专家以及其它公司实施过精益生产的资深员工来进行培训，例如，在培训期间，公司多次邀请北京总公司的相关人员来对员工进行培训，使每一名员工都深刻感受到市场竞争的严峻以及身上所担负的责任。培训的内容包括精益生产的起源和发展、精益生产的内涵、精益生产的技术体系、精益生产的优越性等各个方面;最后是将理论与实践相结合，对精益生产工具如何使用进行培训，包括价值流分析、各环节质量把关、5S, TQM、七大浪费、自动化、防错、看板管理、准时生产等各个方面的内容。
　　在培训的组织和形式上可以采取多样化的方法，除了传统的封闭式培训之外，还可以通过案例培训、参观其它企业精益生产的实施等各种方式进行培训，例如在培训期间，公司就组织公司骨干人员到外地的一家企业进行参观学习，深刻感受到了精益生产所带来的变化。同时，在培训的过程中，可以实行分组学习的方法，每隔一段时间都要集中在一起进行经验的交流、沟通;在培训时间上，可以按照以人为本的理念，根据各自具体时间做出安排，也可以采取灵活弹性的培训形式;在培训的教材上，一定要将理论联系实际，特别要围绕公司为核心进行编写，在内容上尽量采取通俗易懂的文字，也可以通过画图以及案例的方式进行编写，尽量使每一个员工都能看得懂，看的明白。
　　4.利用奖惩制度推动精益生产制度化
　　按照行为学理论，公司仅仅通过培训来推动精益生产的实施是远远不够的，必须有一定的制度安排，使每一个员工都有动力去实施精益生产，这样精益生产的实施才会持久，效果也才会更好。那么，对于公司来说，利用奖惩制度来推动精益生产制度化绝对是明智之举。具体来说，即是对精益生产方式的各个方面进行细化，使每一个具体的科目都有客观的加分减分标准，然后再根据不同员工的工作岗位设置精益生产方面的绩效考核指标，这些考评的结果直接与员工的整体考核进行挂钩，如果精益生产方面的绩效考核不理想，将直接影响员工的个人收入，当然，如果在精益生产方面的绩效考核很好，公司可以给予一定的奖励。对于连续3次精益生产方面绩效考核不合格的员工，将对其进行停工培训，情况严重的将直接进行辞退。在这样的奖惩制度下，每一个员工都会有动力来贯彻精益生产方式，时间一长，每一个员工在潜移默化中也都会接受精益生产方式，并越来越能感受精益生产带来的好处，同时，企业也可以从制度上保证精益生产方式改革的成果。