新益为精益生产管理咨询公司概述：TPM是Total Productive Maintenance的缩写，中文译名为全员生产维护，它是以提高OEE（全局设备效率）为目标，以全系统的预防为过程，全体人员参与为基础的设备保养和维修管理体系。

制造企业TPM管理

在推行TPM管理的过程中，我国制造型企业应该在西方TPM的基础上“取长补短”、“因地制宜”，打造出具有中国特色的TPM管理模式。在此过程中，有以下几点建议供大家参考。

一、坚持传统设备管理的优势

传统设备管理最大的优势在于多年积累的实践经验和专业技术，但由于受到市场竞争日益残酷，产量骤增，交货期不断压缩以及快速折旧理念的误解等一系列因素的影响，使得从企业管理层开始，日渐忽视设备管理，设备的磨损加剧尚在其次，由此导致的设备管理责任缺失和专业技术被冷淡、遭丢弃才是最让人痛心的。问题的根源主要在于管理层，领导者的意识和态度就是指挥棒、风向标，因此解决该问题最首要的，是领导者要率先转变思维和观念。这是设备管理能够秉承传统的无形之本。

二、充分发挥TPM在管理上的特点

TPM最大的长处在于全效率和全系统。全效率体现在指标管理上，全系统体现在流程管理和机制保障上。

1、指标管理

TPM以追求生产系统效率的极限为目标，用0EE来衡量，它体现了设备实际生产能力相对于理论产能的比率，由可用率、表现性以及质量指数三个关键要素组成，即：OEE=可用率×表现性×质量指数×100%。换个角度来讲，也可将OEE理解为用来衡量各种因素所造成的设备理论产能损失的大小。

可用率用来衡量停机所带来的损失，为突出改善对象，通常可忽略停止时间，其计算公式为：可用率=运转时间/负荷时间×100%。表现性用来衡量生产速度上的损失，其计算公式为：表现性=理论单产时间/（运转时间/总产量）×100%。质量指数用来衡量质量的损失，主要指没有满足质量要求的产品（包括返工的产品）所造成的时间上的损失，其计算公式为：质量指数=合格品/总产量×100%。

从OEE涉及的各项损失分布我们不难看出，该指标受到多方面因素的影响，每个方面又可引入多个其他指标，例如在停机损失方面，可引入故障停机率、MTBF（平均故障周期）、MTTR（平均修复时间）等，在质量损失方面，可引入一次交检合格率、单台提票数等。TPM推进初期，要从各方面全面提升OEE显然不现实，这就需要紧密结合企业实际，围绕重点项目开展改善工作，从而间接提升OEE。

此外，必须提及的是指标管理还隐含着另-项工作，即原始数据的积累。这是一项枯燥、乏味、繁琐的工作，但却是管理决策的基石，其准确性和全面性对决策的影响是巨大的，而在现实中却容易被忽视。所以这里必须要强调，没有可靠的基础数据，则建立在其上的管理都是不可靠的，因此企业应当对基础数据的采集工作给予高度重视。

2、流程管理

TPM在流程管理上有两个层面，一是从设备生命全周期来看，通过完善的管理流程实现各部门与车间在推行TPM管理上的协同合作，即前面提到的八大支柱中的事务改善。二是在设备投产使用时期针对某一管理项点建立的管理流程，如故障停机管理、微小缺陷管理、定保小修管理等。两个层面流程的有效实施为全系统、全员参与提供了现实基础。传统的管理往往是设备系统自导自演的独角戏，而TPM则强调闭环管理和量化管理，同时引入报告机制，并可通过流程将其直观、清晰地表达出来。其作用有三，一是通过建立TPM小组，将各个职能组成团队，为全系统参与奠定基础；二是使问题暴露得更加全面、具体、彻底，有利于分析查找根因：三是对相关职能合理施压，使其真正参与实施TPM。

3、机制保障

机制主要指激励机制，而保障的对象，简单来讲就是执行力。对此，除加强宣传培训、提高员工意识以，可尝试以下两条途径。一是利用改善提案活动进行正面激励，既能解决现实问题，也能营造良好氛围，同时还可以通过单点课或提案发布会的形式进行成果推广、经验移植，达到事半功倍的效果。二是优化收入分配方案，将TPM和员工收入分配等进行系统挂钩，使其成为员工正常工作的一部分，遵循“谁精益、谁受益”的原则。

三、实施中注重因地制宜、因人而异、因时而变。

推行TPM应当注重企业的生产经营特点、群众素质基础、未来发展规划等因素。以激励机制为例，随着90后甚至00后员工的不断涌入，企业的群众基础发生了变化，其现实需求也有所改变。以往“红旗设备”、“先进个人”等荣誉的激励作用有所减弱，加班加点抢任务的观念也有所转变，而是呈现出个人荣誉、物资奖励、劳动强度、职业健康以及时间支配等多元化需求。因此，一定要针对企业的现实土壤和气候，对TPM的种子进行改良，方能使其在企业生根、发芽、成长、结果。