新益为5S咨询公司概述：班组管理要因人而异，对于不同的员工要采用不同的方法，那么如何因人而异呢？今天我们来介绍一下保罗.赫塞的“情境领导模式”理论。

班组管理

情境领导模式的显著特征在于：强调管理模式和方法不能一成不变，要随着员工对象的不同、环境的不同，调整、灵活运用适合的管理方式和方法。这对于我们的班组管理工作有极大的相似度。

情境领导模式根据员工的准备度情况，将班组员工划分为四类，对应于四类不同的员工采用不同的领导方式和方法。准备度是指被领导者完成某项特定工作所表现出来的能力和意愿水平。其中能力是指表现出来的知识、经验与技能，意愿是指表现出来的信心、承诺与动机。根据员工能力与意愿的高低程度的不同组合，可以形成以下四种不同的准备度水平。

员工的准备度是“表现”出来的能力和意愿，而不是潜力或是口头上的“雄心壮志”。另外，每个员工处于哪种发展阶段是由不同的工作任务来界定的，是就某一项工作任务而言。如果工作任务换了，就要重新诊断员工的发展阶段。

根据员工所处的四种不同的情境，应该采用不同的领导模式。保罗.赫塞根据这四种情境，研发出了四种不同的领导模式。领导者通过不同侧重和不同量级的工作行为和关系行为影响员工，表现出不同的领导模式。

工作行为是指导性的，就是告诉被领导者应该做什么、如何去做，以及在什么时间完成，给予员工非常明确的指示。而关系行为是一种双向或多向的行为，强调沟通、倾听、辅导，以及人性化的支援行为，让被领导者参与讨论，很少直接命令。工作行为与关系行为的组合，构成一个关于领导风格的二维模型，见下图。

通过高低组合，可以把领导模式简化为四种模式，与四种被管理者情境一对应。S1委派式(与R1对应；高工作，低关系由于R1水平的员工，对工作不了解，技能欠缺，领导者需要作出详细的工作指示，并跟踪、监督员工的工作完成情况。这一阶段领导者不宜给予过多的支持行为，这样容易造成被管理者的误解，认为领导者容忍或接受不佳表现，甚至会鼓励不佳表现。

这一阶段，也不宜让被领导者过多地参与管理和决策，因为被领导者对工作不熟悉、技能不足，既不掌握窍门，又提不出创见，过多地让其参与决策，反而会造成他们的惶恐不安，甚至增加思想负担。比较合适的做法是进行少量的沟通，这种沟通以促进被领导者对工作指令的理解为目的。

S2推销式(与R2对应)：高工作，高关系处于R2水平的员工，由于缺乏工作技巧和能力，同样需要领导者进行充分的工作指导。该阶段的被领导者自我状态很好，有积极参与决策的愿望或对工作充满信心。具有这种信念的员工，一般都比较反感直接的命令，领导者必须给他们以支持或鼓励，否则会让他们产生挫折感，认为得不到信任。

这一阶段要采用高工作、高关系行为的领导风格，领导者要通过向被领导者解释决策的原因，让被领导者感觉得到重视，从心理上完全接受，因此可称作“推销式”。由于领导者要有全面的指令或指导，又称为“教练式”。

S3参与式(与R3对应)：低工作，高关系处于R3水平的员工具备足够的能力，但缺乏信心和动机。他们不需要大量的有关工作的指导和指示，但需要领导者在心理和氛围上予以支持和鼓励。通过强化沟通和激励，鼓励员工参与决策，激发其工作意愿，建立信心。

S4授权式(与R4对应)：低工作，低关系达到R4水平的员工有足够的能力、意愿和信心，一般是公司的骨干。对于这样的员工，领导基本上可以采用授权式管

理，不需要给予过多的指导，也不需要过多的鼓励与沟通。

情境领导模式对班组管理的启示：

(1)情境领导模式要求班组管理的领导者具有灵活性和适应性，根据员工不同的能力、意愿和个性，采用不同的领导策略、沟通方式。

(2)情境领导模式的应用关键在于班组管理领导者有改变的意愿。根据美国的一项调查结果显示：54%的管理者会固定使用一种领导风格，34%的管理者会用两种领导风格，11%的管理者能多样性地使用3种不同的领导风格，只有1%的管理者会有效运用4种不同的领导风格。从这个结果上可以看到，很多人习惯于采用固有的领导模式。班组长们必须要意识到，只有努力克服自身的惰性，才能让情境领导模式在组织的管理中发挥出作用。

(3)员工所处的阶段也是在不断发展变化的，对于同一位员工所应用的领导模式也要随之进行调整。