丰田生产方式以准时生产（JUST-IN-TIME）和自働化（JIDOUKA，自主化）两个手法为基础进行开展。但是，丰田生产方式的本质不是手法，而是基于它的基本思想进行的事物的思考方法。
　　丰田生产方式用看板方式来实现准时生产。但是，并不是说“准时生产=看板方式”。在其他行业，即使不是使用看板方式，如果实现了准时生产，也可以成为丰田生产方式。
　　“准时生产（JUST-IN-TIME）”最初是丰田喜一郎提出的。丰田汽车在二战后曾经由于库存过多濒于破产，据说这种状况就是“准时生产”产生的背景。在这种状况下丰田喜一郎辞职，不久之后去世。丰田从这种困境汇中脱离出来，积累了经验。那就是，将消费者当做生产的最后一道工序，制定了只生产可售数量产品的体系。
　　丰田生产方式，始终抱有“消费者第一”的思考方法，置身市场的思想贯穿整个体系。实现以消费者为导向同时能够创造利润的生产，就是丰田生产方式。也就是不要无用的库存，不花无用的经费，不购买无用的设备。现金流经营也好，供应链管理（SCM）也好，都是与此相类似的思考方式。
　　一切妨碍物料不间断流动的要因都是浪费。排除这些浪费，以尽可能快的速度让物料进行流动是丰田生产方式的特征。为了规避不确定成本的增大，不生产那些不知道能不能卖出去的汽车，仅仅生产能够卖出去的汽车。这是为了避免将来由于贱卖那些卖剩的汽车而产生的成本。不仅仅整车如此，零部件生产也适用于这一原则，在这里“以必要的数量在必要的时机生产必要的产品”这一思想很好地得以体现。就是“生产数量必须和必要数量绝对相等”，“必要数量”指的是“可销售数量”，这一切都由市场动向来决定。因此，对于生产现场而言，“必要数量”就是下达下来的数量，当然不能随意增减生产数量。
　　与通过大量生产和提高速度获得的生产效率相比，通过实行一个流生产或者缩短（工装）切换时间形成流动的生产体系更能够提高生产效率。
　　比如在汽车的组装车间，各工序进行组装生产所必需的部件，必须满足按照必要的数量在必要的时间必须送到指定工序的要求，部件过早或者过晚送到都不行。这一点在丰田生产方式中以拉动式生产的方式得以实现，即后道工序从前道工序拿取需要的部件。
　　拉动式生产是一个非常聪明的方法。为了节约空间，拿取过来的部件的放置地点被限定了。拉动式生产中所实行的后道工序从前道工序拿取部件的时机非常恰当，这一点远远优于推动式生产。而且，等待时间一般发生在工人操作完毕回到自己部门（工序）之后，可以利用这些时间进行别的工作。但是，推动式生产的状态下，等待时间只能白白浪费掉。
　　利用拉动式生产的优点进行管理实现准时生产的工具，就是看板。看板的最大功用，就是进行生产和搬运指示。实行看板管理的重要一点，就是使信息流动和物料流动保持一致。而且，需要补充零部件的信息也毫无成本低随着物料的流动而流动了。在计算机所花费用戏剧性地下降的今天，虽然逐渐转向电子看板系统，但是看板的基本功能并没有发生变化。
　　组装车间一台一台地进行组装，而铸造和冲压车间只能继续实行批量生产，因此要达到同期化，必须通过缩短工装切换时间来极力缩小批量的大小。一般来说，工装切换都是实行单一切换也就是以切换时间不超过10分钟为目标。工装切换时间的缩短不是以降低直接成本为目标，而是为了保证按照销售进度进行生产，尽量降低在工装切换方面增大的成本。
　　在丰田，每月都要制定月度生产计划，作为每月预计生产数量下达给各工厂和配套厂商，但是每天给各工序实际下发的生产指示，只发给最后总装线这一个地方，其他的工序通过拉动式生产的方式，由后道工序按照在必要时机以必要的数量拿取必要部件的原则，通过看板从前道工序拿取。因而也就不存在按照当初计划进行生产的情况。每天生产计划的微量调整都通过看板来实现。
　　实现看板管理的平顺运营的前提条件是生产的均衡化（PRODUCTIONLEVELING）。所谓生产的均衡化，就是最后总装线从前道工序拿取部件的时侯，为了从品种和数量上均衡消费各种部件而实行各种车型的混流生产。当在全公司范围内实现了准时生产的时候，也就意味着在工厂内已经完全排除了多余的库存。削减库存的真正含义是，要想通过将制造现场的问题点表面化并通过改善活动解决这些问题、排除生产中的浪费、降低生产成本，就要特别重视节约现金流量，重视实现少人化。
　　少人化就是在实行同样的生产时减少必要的操作工人人数。从计算上得出的减少了0.1人或者0.5人的数字，指的是少力化而不是少人化。一个典型的例子就是，设备方面的分工序配置和U字形设备布局的采用。在此基础之上根据需求量的增减来增减操作工人人数，调整循环时间。其次，操作层面上，应该加强培育能够操作一系列工序的多能工。明确多能工操作多台设备的顺序就成为标准作业。标准作业可以归纳为标准作业组合票和标准作业票。在标准作业中，对节拍时间、操作顺序、在制品库存量都加以明确表示。这儿所说的节拍时间，意为各个生产线生产一个部件（或者成品）必须几分几秒。即，“节拍时间=1天的工作时间/1天的需求量（必须生产的数量）”。比如，需求量增加的时候就必须缩短节拍时间。标准作业是修正目前作业现状的手段，必须经常修订标准作业。
　　看板是实现丰田生产方式的准时生产的管理工具。据说这个方法是从超市经营得到启发后发明出来的。超市是顾客在需要某种商品的时候按照需要的量进行购买的商店。在生产车间根据这个思路，后道工序（顾客）在需要的时候根据需要得量从前道工序（超市）拿去（购买）需要的部件（商品）。然后，前道工序（超市）仅仅生产（补充）被拿取的数量。看板方式就是根据这种原理形成的工具，一方面防止生产过剩一方面实现整体的准时生产。但是实行看板方式的前提条件有如下几点：
　　1．保证生产的数量和长期性。
　　2．实现生产的均衡化。
　　3．工序的稳定化和合理化。
　　4．看板作为微调手段来使用。
　　要实际实行看板管理，还必须遵守以下的细节：
　　1．分发下去的看板，当最初的一个使用完毕后应当立刻拿掉，放入规定场所。
　　2．每日定时回收拿掉的看板。
　　3．原则上必须将所有库存品当作前道工序的成品入库。
　　4．库存品的放置必须逐个明确放置地点，以方便部件供应。
　　5．部件的取出按照先入现出（FIRSTINFIRSTOUT，FIFO）进行。
　　6．特急部件必须在生产出来后立刻送达。
　　根据其用途不同，看板分为进行生产指示的“生产指示看板”和用作后道工序从前道工序拿取部件时进行指示的“拉动看板”两大类。生产指示看板又分为通常在总装线使用的“工序内看板”和在冲压车间使用的“信号看板”。其次，拉动看板又分为工厂内部的“工序之间拉动看板”和外协部件的“外协部件收货看板”。
　　目前正在研制电子看板。在给予看板方式以启发的超市，正在使用CRP（连续自动补充）或者CPFR(CollaborativePlanning,ForcastingandReplenishment)。CRP是零售商和厂商、批发商之间，利用零售商的POS系统实行中心库存和订购管理的方法。CPFR是零售商和商店协作进行需求预测并根据预测进行库存管理，使更为精细的手法。
　　连续自动补充方式也许是参照了看板方式的发明出来的。使用电子看板方式时，看板的返还不是通过电子传送，预计是利用替代POS的ALC来进行，以便于变更部件的收货时间。其次，虽然不可能通过整车厂商和零部件厂商协作对汽车的销量进行预测，但是或许可以预测选装件的选装比率。
　　丰田生产方式的本质是以“制造流动”为基本的，比起“同时操控多台设备”，更注重致力于实现“同时操控多个工序”。也就是尽可能实现流动的生产。据此也可以削减在制品的库存。为此，1个工人应当能够操作旋床、钻床和打孔机等多种设备，具备对应多种工作的能力。换言之，要求工人能够达到“多能工（万能工）”的工作能力。实际上，生产车间的操作都是由多人组合共同完成的。就像田径项目中的接力赛，肯定有一个传递接力棒的区间。如果传递非常顺利，创造的成绩肯定好于4个人每人单独跑完的成绩。工作也是一样，无论是4人配合还是5人配合，都要把部件当作接力棒进行传递。当后面的工人由于拖沓跟不上的时候，将他所负责的设备排除在外继续进行。当他回到正常的配置之后，前面工序的工人立刻将接力棒（在制品）传递给他，然后回到自己的位置上。这种团队工作又称为“互助运动”。一人负责多道工序的生产车间可以达到少人化。如何利用较少的人数进行大量的生产呢？如果用人工数的思路来思考就错了。应该用人员数来考虑。因为，即使减少了0.9个人工，并不能实现少人化。要考虑首先进行作业改善，其次进行设备改善。仅仅通过作业改善就可以将人数减少到一半、甚至1/3。再重复一下，请注意不可将作业改善和设备改善混为一谈。应该想到先从设备改善着手的话，不能降低成本反倒会增加成本。
　　彻底排除浪费有两条基本思路：
　　1、效率的提高只有带来成本降低的情况下才具有现实意义。为此，必须重视如何利用较少的人数生产出需要的东西。
　　2、提高效率方面必须要有这样的思路，即按照每个操作工人、每条生产线、工厂整体等不同的层面进行，在此基础之上，最后获得整体的效果。
　　丰田生产方式仅仅允许生产必要数量的产品。仅仅为了提高生产效率方面的数据而生产卖不出去的产品、不需要的产品是绝对不允许的。比如“生产过剩的浪费”，就是因为意识到没有“控制过量生产的功能”，发展出了“可视化管理”和“看板方式”。由于看板经常和需要的物品一起流动，因此就成为必要作业的证明书。生产现场中最大的损失“生产过剩”，就是通过“看板”得以事前控制的。与看板方式这种管理技法相比，“不可生产超出需要数量的产品”这种准时生产才更为重要。将来即使不再使用看板方式，只要存在准时生产的思想，丰田生产方式就会健在。准时生产就是消除加工中的“工序停工待料”、批量单位加工时“等待形成批量”、等候其它部件等产生等候时间的活动。
　　无论是从每个工人的角度还是从生产线整体的角度来考虑，如果把真正需要的活动当作工作，这之外的当做浪费，那么就可以形成下列方程式：
　　目前的生产能力=工作+浪费（作业=劳动+浪费）
　　将浪费减至0，将必要的工作所占的比例尽可能想100%靠近，才是真正的提高效率。经常有人将丰田生产方式和泰勒的科学管理法或者此后发展了的IE进行比较。
　　毋庸置疑，泰勒是从时间和动作的观点分析效率的始祖。如果从流程整体的角度把作业进行零碎的分割，之后将他们修正为理想的形态，然后重新整合成一个流程。一旦整合成功这个作业集群就能够达到最高的执行能力。这就是泰勒的基本主张。
　　准时生产的思路，也就是无论生产多少台（汽车）都要追求利润的思路。那些必须依靠大量生产获取利润的企业，只能极力进行促销以维持产量，最终走向灭亡。
　　在大野耐一的《丰田生产方式》一书中，没有一个字谈及“清理工序”的方法。“清理工序的方法”其特征是削减工序间的库存和缩短整体投入时间。一般来讲，通过实行一人多工序生产和团队协作，将单个工序的操作时间变化降至最低。反映在“少人化”、“避免孤岛式生产”、“互助活动”等方面。具体而言，通过“一个流”、“挤压式”等手法和U字形生产线来实现。