什么是PDCA

　　PDCA循环是能使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序，特别是在质量管理中得到了广泛的应用。P、D、C、A四个英文字母所代表的意义如下：

　　①P（Plan）——计划。包括方针和目标的确定以及活动计划的制定；

　　②D（DO）——执行。执行就是具体运作，实现计划中的内容；

　　③C（Check）——检查。就是要总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题；

　　④A（Action）——行动（或处理）。对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定，并予以标准化，或制定作业指导书，便于以后工作时遵循；对于失败的教训也要总结，以免重现。对于没有解决的问题，应提给下一个PDCA循环中去解决。

　　PDCA是英语单词Plan（计划）、Do（执行）、Check（检查）和Action（行动）的第一个字母，PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去的科学程序。全面质量管理活动的运转，离不开管理循环的转动，这就是说，改进与解决质量问题，赶超先进水平的各项工作，都要运用PDCA循环的科学程序。不论提高产品质量，还是减少不合格品，都要先提出目标，即质量提高到什么程度，不合格品率降低多少?就要有个计划；这个计划不仅包括目标，而且也包括实现这个目标需要采取的措施；计划制定之后，就要按照计划进行检查，看是否实现了预期效果，有没有达到预期的目标；通过检查找出问题和原因；最后就要进行处理，将经验和教训制订成标准、形成制度。

　　PDCA循环作为全面质量管理体系运转的基本方法，其实施需要搜集大量数据资料，并综合运用各种管理技术和方法。《PDCA循环管理》

　　

　　PDCA循环管理

　　PDCA基本介绍

　　P.D.C.A.即Plan(计划)、Do(实施)、Check(查核)、Action(处置)，是从事持续改进(改善)所应遵行的基本步骤。

　　1.计划：是指建立改善的目标及行动方案。

　　2.实施：又称执行，是指依照计划推行。

　　3.查核：指确认是否依计划的进度在实行，以及是否达成预定的计划。

　　4.处置：指新作业程序的实施及标准化，以防止原来的问题再次发生。(或设定新的改进目标)。

　　【P.D.C.A.不断地旋转循环，一旦达成改善的目标，改善后的现状，便随即成为下一个改善的目标。P.D.C.A.的意义就是永远不满足现状，因为员工通常较喜欢停留在现状，而不会主动去改善。所以管理者必须持续不断地设定新的挑战目标，以带动P.D.C.A.循环。】

　　5.P.D.C.A.犹如轮子一样不断地旋转循环，它由美国戴明博士首创，所以又称戴明轮。

　　PDCA实施阶段

　　P(计划PLAN)：明确问题并对可能的原因及解决方案进行假设。

　　D(实施DO)：实施行动计划。

　　C(检查CHECK)：评估结果。

　　A(处理ACT)：如果对结果不满意就返回到计划阶段，或者如果结果满意就对解决方案进行标准化。

　　PDCA作用

　　PDCA循环是能使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序，特别是在质量管理中得到了广泛的应用

　　PDCA循环是开展所有质量活动的科学方法。如：ISO质量管理体系，QC七大工具等等。

　　改进与解决质量问题，赶超先进水平的各项工作，都要运用PDCA循环的科学程序。

　　不论提高产品质量，还是减少不合格品，都要先提出目标，即质量提高到什么程度，不合格品率降低多少?就要有个计划；这个计划不仅包括目标，而且也包括实现这个目标需要采取的措施；计划制定之后，就要按照计划进行检查，看是否实现了预期效果，有没有达到预期的目标；通过检查找出问题和原因；最后就要进行处理，将经验和教训制订成标准、形成制度。

　　 

      PDCA特点

　　PDCA循环，可以使我们的思想方法和工作步骤更加条理化、系统化、图像化和科学化。它具有如下特点：

　　大环套小环，小环保大环，互相促进，推动大循环

　　PDCA循环是爬楼梯上升式的循环，每转动一周，质量就提高一步

　　PDCA循环是综合性循环，4个阶段是相对的，它们之间不是截然分开的

　　PDCA八个步骤

　　步骤一：分析现状，找出题目：强调的是对现状的把握和发现题目的意识、能力，发掘题目是解决题目的第一步，是分析题目的条件。

　　步骤二：分析产生题目的原因：找准题目后分析产生题目的原因至关重要，运用头脑风暴法等多种集思广益的科学方法，把导致题目产生的所有原因统统找出来。

　　步骤三：要因确认：区分主因和次因是最有效解决题目的关键。

　　步骤四：拟定措施、制定计划（5W1H）即：为什么制定该措施（Why）？达到什么目标（What）?在何处执行（Where）？由谁负责完成（Who）？什么时间完成（when）？如何完成（How）？措施和计划是执行力的基础，尽可能使其具有可操性。

　　步骤五：执行措施、执行计划：高效的执行力是组织完成目标的重要一环。

　　步骤六：检查验证、评估效果："下属只做你检查的工作，不做你希望的工作"IBM的前CEO郭士纳的这句话将检查验证、评估效果的重要性一语道破。

　　步骤七：标准化，固定成绩：标准化是维持企业治理现状不下滑，积累、沉淀经验的最好方法，也是企业治理水平不断提升的基础。可以这样说，标准化是企业治理系统的动力，没有标准化，企业就不会进步，甚至下滑。

　　步骤八：处理遗留题目。所有题目不可能在一个PDCA循环中全部解决，遗留的题目会自动转进下一个PDCA循环，如此，周而复始，螺旋上升。

　　PDCA含义

　　P（Plan）--计划；D（Do)--执行；C（Check)--检查；A（Act)--纠正，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个PDCA循环里。

　　以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始的进行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，这样阶梯式上升的。

　　PDCA循环实际上是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序。在质量管理中，因此有人称其为质量管理的基本方法。

　　PDCA循环作为质量管理的基本方法，不仅适用于整个工程项目，也适应于整个企业和企业内的科室、工段、班组以至个人。各级部门根据企业的方针目标，都有自己的PDCA循环，层层循环，形成大环套小环，小环里面又套更小的环。大环是小环的母体和依据，小环是大环的分解和保证。各级部门的小环都围绕着企业的总目标朝着同一方向转动。通过循环把企业上下或工程项目的各项工作有机地联系起来，彼此协同，互相促进。以上特点。

　　PDCA实施办法

　　循环过程：计划P→实施D→检查C→改进A

　　1.计划：管理活动的第一步即制定计划（Plan），制定计划有如下步骤：

　　①明确实施管理活动的目的及是否必须实施。

　　②结合工作现状，提出问题。

　　③设定目标。

　　④实施管理的组织、日程、初步方法。

　　⑤设定管理项目。

　　⑥资金预算。

　　2.实施：计划拟定后即进入按照计划实施（执行）（Do）阶段，该阶段步骤如下：

　　①对执行人员的教育培训，班组长和一线员工是重点。

　　②按计划中的组织将管理活动分担并执行。

　　③全员参与改善提案。

　　④改善提案后，经中心安委会或片区安全领导小组认可后执行。

　　3.检查：对计划执行过程中的实际情况进行检查（Cheak），其步骤为：

　　①检查是否按计划日程逐项实施。

　　②是否按计划达到预定的工作目标。

　　③分析前期工作中失败或整改不到位的事例并予以纠正。

　　④评价优秀事例并加以推广。

　　⑤实施奖惩的依据和提升现场管理的基本。

　　4.改进：活动结束，运行过程中的管理环节，开展改进（行动）（Action），着手总结报告及反馈结果。主要内容为：将这个循环管理中的成功经验加以保持；总结在管理中的失败和不足之处，吸取教训，对未能解决的问题提交给下一个PDCA循环中去解决。

　　PDCA发展历史

　　PDCA：是最早由美国质量统计控制之父Shewhat（休哈特）提出的PDS（Plan Do See）演化而来，由美国质量管理专家戴明改进成为PDCA模式，所以又称为“戴明环”。

　　PDCA的含义如下：P (Plan)--计划；D (Design)--设计（原为Do，执行）；C (Check)--检查；

　　A (Action)--处理，对总结检查的结果进行 处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一 个PDCA循环里。

　　以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始的进行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，这样阶梯式上升的。

　　有人称其为质量管理的基本方法。

　　PDCA应用阶段

　　一是计划阶段。要通过市场调查、用户访问等，摸清用户对产品质量的要求，确定质量政策、质量目标和质量计划等。1、现状调查；2、分析；3、确定要因；4、制定计划。

　　二是设计和执行阶段。实施上一阶段所规定的内容。根据质量标准进行产品设计、试制、试验及计划执行前的人员培训。

　　三是检查阶段。主要是在计划执行过程之中或执行之后，检查执行情况，看是否符合计划的预期结果效果。

　　四是处理阶段。主要是根据检查结果，采取相应的措施。巩固成绩，把成功的经验尽可能纳入标准，进行标准化，遗留问题则转入下一个PDCA循环去解决。即巩固措施和下一步的打算。

　　PDCA循环过程

　　①各级质量管理都有一个PDCA循环，形成一个大环套小环，一环扣一环，互相制约，互为补充的有机整体，如图8-5所示。在PDCA循环中，一般说，上一级的循环是下一级循环的依据，下一级的循环是上一级循环的落实和具体化。《PDCA循环使用指南》

　　②每个PDCA循环，都不是在原地周而复始运转，而是象爬楼梯那样，每一循环都有新的

　　目标和内容，这意味着质量管理，经过一次循环，解决了一批问题，质量水平有了新的提高。

　　③在PDCA循环中，A是一个循环的关键。

　　国标中的应用：GB/T 19001、GB/T 28001标准的管理思路

　　【P（计划）】：

　　GB/T 19001：工作计划、策划（职责 目标 人、机、料、法、环、测 5M1E）；

　　【D（设计）】：

　　－－ 明确职责（部门/岗位的质量、安保职责）

　　－－ 资源保证（能力、意识，特种作业人员上岗资格，GB/T 28001：安全员，消防、安全监控、防盗、防雷设施等）

　　－－ 编写文件（强调两标融贯）

　　－－ 信息交流和沟通（对内、对外）

　　－－ 执行：符合性 痕迹管理

　　GB/T 28001：运行控制（重点消防安全、防盗抢（财产和资金）、交通安全、信息安全） 应急准备和响应（预案文件的演练和执行）

　　【C（检查）、A（处理）】：检查和持续改进

　　－－日常工作（质量）检查、安全检查

　　－－目标、指标完成情况的定期验证

　　－－安全管理绩效的检查

　　－－法律法规符合性评价

　　－－对不合格（品）的整改，（GB/T 28001）事故的调查和处理。《PDCA循环法》

　　PDCA循环

　　P=Plan 计划

　　D=Design设计

　　C=Check 检验

　　A=Act 执行

　　四个阶段

　　·P (计划 PLAN) ：从问题的定义到行动计划

　　·D (设计 Design) ：设计方案，进行布局

　　·C (检查 CHECK) ：评估结果

　　·A (处理 ACT) ：标准化和进一步推广

　　P阶段

　　即根据顾客的要求和组织的方针，为提供结果建立必要的目标和过程。

　　步骤一：选择课题，分析现状，找出问题；

　　强调的是对现状的把握和发现问题的意识、能力，发现问题是解决问题的第一步，是分析问题的条件。

　　新产品设计开发所选择的课题范围是以满足市场需求为前提，以企业获利为目标的。同时也需要根据企业的资源、技术等能力来确定开发方向。

　　本次研究活动的切入点，课题的选择很重要，如果不进行市场调研，论证课题的可行性，就可能带来决策上的失误，有可能在投入大量人力、物力后造成设计开发的失败。比如：一个企业如果对市场发展动态信息缺少灵敏性，可能花大力气开发的新产品，在另一个企业已经是普通产品，就会造成人力、物力、财力的浪费。选择一个合理的项目课题可以减少研发的失败率，降低新产品投资的风险。选择课题时可以使用调查表、排列图、水平对比等方法，使头脑风暴能够结构化呈现较直观的信息，从而做出合理决策。

　　步骤二：设定目标，分析产生问题的原因；

　　找准问题后分析产生问题的原因至关重要，运用头脑风暴法等多种集思广益的科学方法，把导致问题产生的所有原因统统找出来。

　　明确了研究活动的主题后，需要设定一个活动目标，也就是规定活动所要做到的内容和达到的标准。目标可以是定性+定量化的，能够用数量来表示的指标要尽可能量化，不能用数量来表示的指标也要明确。目标是用来衡量实验效果的指标，所以设定应该有依据，要通过充分的现状调查和比较来获得。例如：一种新药的开发必须掌握了解政府部门所制定的新药审批政策和标准。制订目标时可以使用关联图、因果图来系统化的揭示各种可能之间的联系，同时使用甘特图来制定计划时间表，从而可以确定研究进度并进行有效的控制。 步骤三：提出各种方案并确定最佳方案，区分主因和次因是最有效解决问题的关键

　　创新并非单纯指发明创造的创新产品，还可以包括产品革新、产品改进和产品仿制等。其过程就是设立假说，然后去验证假说，目的是从影响产品特性的一些因素中去寻找出好的原料搭配、好的工艺参数搭配和工艺路线。然而现实条件中不可能把所有想到的实验方案都进行实施，所以提出各种方案后优选并确定出最佳的方案是较有效率的方法。

　　筛选出所需要的最佳方案，统计质量工具能够发挥较好的作用。正交试验设计法、矩阵图都是进行多方案设计中效率高、效果好的工具方法。

　　步骤四：制定对策、制定计划

　　有了好的方案，其中的细节也不能忽视，计划的内容如何完成好，需要将方案步骤具体化，逐一制定对策，明确回答出方案中的“5W1H”即：为什么制定该措施（Why)?达到什么目标（What)?在何处执行（Where)?由谁负责完成（Who)?什么时间完成（When)?如何完成（How)?使用过程决策程序图或流程图，方案的具体实施步骤将会得到分解。

　　D阶段

　　即按照预定的计划、标准，根据已知的内外部信息，设计出具体的行动方法、方案，进行布局；再根据设计方案和布局，进行具体操作，努力实现预期目标的过程。

　　步骤五：设计出具体的行动方法、方案，进行布局，采取有效的行动；产品的质量、能耗等是设计出来的，通过对组织内外部信息的利用和处理，作出设计和决策，是当代组织最重要的核心能力。设计和决策水平决定了组织执行力。

　　对策制定完成后就进人了实验、验证阶段也就是做的阶段。在这一阶段除了按计划和方案实施外，还必须要对过程进行测量，确保工作能够按计划进度实施。同时建立起数据采集，收集起过程的原始记录和数据等项目文档。

　　C检查效果

　　即确认实施方案是否达到了目标。

　　步骤六：效果检查，检查验证、评估效果；"下属只做你检查的工作，不做你希望的工作"IBM的前CEO郭士纳的这句话将检查验证、评估效果的重要性一语道破。

　　方案是否有效、目标是否完成，需要进行效果检查后才能得出结论。将采取的对策进行确认后，对采集到的证据进行总结分析，把完成情况同目标值进行比较，看是否达到了预定的目标。如果没有出现预期的结果时，应该确认是否严格按照计划实施对策，如果是，就意味着对策失败，那就要重新进行最佳方案的确定。

　　A阶段处置

　　步骤七：标准化，固定成绩；标准化是维持企业治理现状不下滑，积累、沉淀经验的最好方法，也是企业治理水平不断提升的基础。可以这样说，标准化是企业治理系统的动力，没有标准化，企业就不会进步，甚至下滑。

　　对已被证明的有成效的措施，要进行标准化，制定成工作标准，以便以后的执行和推广。 步骤八：问题总结，处理遗留问题。所有问题不可能在一个PDCA循环中全部解决，遗留的问题会自动转进下一个PDCA循环，如此，周而复始，螺旋上升。

　　对于方案效果不显著的或者实施过程中出现的问题，进行总结，为开展新一轮的PDCA循环提供依据。例如：设计一个新型红外滤光膜，完成一轮循环后，进行效果检查时发现其中一项的光学性能指标未达到标准要求，总结经验后进入第二轮PDCA循环，按计划重新实施后达到了目标值。