一、精益生产-全面实行拉动式生产

　　日本某公司坚持以销定产的原则，把后道工序作为前道工序的用户，以各条汽车装配线为龙头，以总装拉总成，以总成拉零件，以零件拉毛坯，以毛坯拉材料物资供应。公司每月按销售要货计划编制装车计划，并根据市场需求，适时进行调整，做到不畅销的产品迅速停止生产，市场畅销的产品尽快做出安排。在不断提高均衡生产水平的同时，初步实现了多品种汽车混流装配。

车间精益生产管理

　　实行拉动式生产除了转变思想观念以外，主要抓了三个环节：

　　①第一个环节是组织看板生产

　　目前工厂之间的看板取送货，在中型车生产已经比较成熟，但在轻型车生产上还没有完全走上正轨，看板生产还是在少数专业厂和部分生产线上推行。

　　②第二个环节是搞好生产作业现场的整体优化、包括调整设备平面布置，合理工艺流程

　　把一字型生产线改造成U生产线，大批量轮番生产线改造成多批次、小批量生产线等。生产现场优化是实行看板生产的基础。目前，公司本部已有54条生产线达到整体优化标准，全部完成生产线合理调整预计还需一年多的时间。

　　③第三个环节是应用电子计算机辅助生产管理

　　这方面该公司正在进行两项工作，一是在生产处应用计算机进行全部技术文件管理、整车计划管理，零部件计划管理和生产统计、分析管理。这项工作已基本完成，并准备与销售、供应、协作、财务等部门联网，实现资源信息共享。

　　二是总装配厂和个别专业厂试行计算机对生产过程的作业控制，逐步实现多品种平准化生产整车与总成、总成与零件的同步化生产，把拉动式生产真正提高到现代化的管理水平。这一目标预计需要再努力两三年才能基本达到。

　　拉动式生产的一个重要标志就是大幅度地压缩在制品储备。去年全公司在制品已下降40%，一些推行精益生产方式好的单位下降了60-8O%。在此基础上公司计划再降20.30%。

　　二、精益生产-坚持实行深化工艺、绿化工序、花自一控、五不流、质量改进为内容的质量体系。

　　这个体系经过多年运行已经比较成熟。在任何情况F都坚持把质量放在一切工作的首位。

　　三、精益生产-建立以现场为中心，以生产工人为主体，以车间主任为首的“三为”机制。

　　有效地组织后方为前方、机关为基层服务。“三为”机制涉及到部门管理方式的改革和思想观念的转变，各单位的做法不尽完全相同。有些单位把有关后方人员下放到车间、甚至班组实行封闭管理，但多数单位是集中在厂部，面向基层，搞好眼务。

　　四、精益生产-开展5S活动，改善现场环境

　　精益生产培训公司总结：在生产领域推行精益化管理，一般都是从现场整顿入手的。因为，它往往是评价精益生产化管理的一个标志。但这项工作涉及到改变现场人员的老习惯、老作风，搞起来容易，坚持下去很难。需要常抓不懈、持之以恒地进行。