精益生产咨询公司讯   何谓精益？是去其糟粕，取其精华的不懈努力，亦或是欲穷千里目，更上一层楼的卓越追求，又或是生活无巨细，事事求完美的执着态度。今年以来，曲靖马龙供电局不断探索尝试，迈出了精益化管理的新步伐。

　　去繁就简，为供电所减负

　　“过去我们供电所临时计划多，各职能部门下达的工作计划比较零散和混乱，导致供电所经常临时被安排任务。供电所自主安排经常被打乱，计划漏项导致一些工作未完成的情况时有发生。

　　很多业务安排不经过所长，就难以安排到岗位员工上，致使大量业务要先通过电话安排所长，所长管理成本高，任务繁杂，“喊工式”管理较普遍。同时也导致了供电所部分员工工作任务“扎堆”，经常加班加点还干不完。”月望供电所所长张雄坤一下子打开了话匣，用近乎抱怨的语气说个不停，像是诉苦一般。

　　供电所的工作诚如张雄坤所说千头万绪，可谓是说出了每个基层员工的心声。通过了解得知，马龙供电局过去的供电所管理模式存在诸多不足，总结下来，可归为四点：一是缺乏有效的管理、检查、考核机制，临时计划多，不利于供电所承接。

　　二是计划未有效统筹，编制质量较低。各职能部门下达计划时系统思考不足，缺乏沟通，在下达计划中缺乏5W1H要求，内容不明确，交付标志不清楚，造成供电所理解和执行偏差大，降低了工作效率。三是职责界面不清晰，本应由职能部门完成的工作强压给供电所完成，各职能部门重复安排工作的现象屡见不鲜。四是费时费力，工作没有重点，在个人工作台应用中，系统录入时间长，花费大量时间进行系统闭环，使得基层员工有抵触心理。

　　针对以上问题，马龙供电局全面开展实施精益化管理，重点狠抓执行,遵循“规范、真实、简单、有效”的原则开展供电所计划管理。充分发挥基层首创精神，开拓了以“计划管理为龙头、绩效考核为导向”，的全方位供电所计划管理工作。

　　主要从以下几个方面采取措施：首先，明确了职能部门与供电所的工作界面，按精益化管理要求下达工作计划，该职能部门做的决不压给供电所，使供电所一线员工减压。其次，统一计划的下达，由企管部汇总各职能部门下达的计划，形成工作计划表，再分发至各供电所按照计划开展工作，减少中间环节，提高工作效率，避免出现计划重复和漏项的情况。再次，严格控制临时计划安排，除工作计划以外的临时计划，需要通过分管领导审批才能下达，确保供电所能按正常的工作计划开展工作，提高工作效率。

　　马龙供电局以细化工作计划下达，固化计划管理模式,从计划开始，切实管控供电所工作内容和数量，为基层供电所减负，实现“部门-任务-供电所-班组-个人”一线式工作计划操作模式，达到计划的全承接、全覆盖、全闭环的要求。

　　标新立异，将计划管理分类

　　“自开展计划管理分类以来，每月需开展的工作从工作计划表上一目了然，工作安排也变的有条不紊。过去我们工作很被动，总感觉被“撵着跑”，现在我们变被动为主动，有清晰的工作思路，干起活来也轻松了许多”。通泉供电所黄家胜所长颇有感触的说。

　　马龙供电局经过反复讨论研究，于2017年初提出了分类计划管理的思路和具体实施方法。从三个方面进行计划分类管理：一是突出解决月度重点、难点和风险管控。将专项、重点、高风险工作，形成供电所月度计划由所长管控执行，职能部门重点跟踪检查。各职能部门每月要求供电所开展完成的重点、专项、督办工作以文件形式下发,供电所承接、补充形成月度计划，录入个人工作台，由所长、副所长管控，全过程严格计划、管控实施闭环，此部分工作由个人工作台统计工作量，在系统内完成评价和考核打分。

　　二是固化大量常态业务。将供电所大量日常业务，包括报表、数据、岗位职责应该履行的业务，固化到岗位，形成岗位日常业务管控表。由班长管控执行，职能部门专责管控执行质量，专业要求有效地延伸到供电所岗位人员。无需所长层面管理，减轻所长负担。管控表按照业务关系分类，从职能部门专责管理业务---供电所班组长--供电所岗位，一条线梳理，固化形成每个岗位应该完成的常态化业务表，由部门专责垂直检查、指导到供电所，班组长检查、评价完成情况即可。目前业务管控表基本上已经达到了固化供电所月度90%以上的工作任务。

　　三是严控临时计划。月度职能部门下达计划后，不得随意增加计划。针对上级临时安排未列入月度专项计划的工作，给予特殊通道经审批后进行下发；除突发事件、抢报修外，所有临时性工作由局层面统一进行管控，经分管领导审批后方可下达供电所执行。由于职能部门自己工作失误未列入月度计划的，原则上不予审批，供电所层面有权拒绝执行，当出现此类情况时，按照组织绩效考核办法，直接对失误部门进行考核，强化职能部门的责任心。

　　通过几个月的实践证明，供电所计划分类管理取得了不错的效果。通泉供电所综合班班长浦云英告诉记者：“每月能够清晰明了的对职能部门各项计划进行承接分解，按照分类计划理开展各项工作，使得工作开展井然有序。同时也让工作量得到直观的体现，重点是些什么，又做了些什么，既高效又简单明了。”

　　马龙供电局在前期计划分类管理试运行期间也发现了许多问题。诸如，职能部门的抵触和不理解，计划下达内容模糊，交付标志不清楚，造成供电所在承接专项计划时理解和执行出现偏差。供电所对计划没有进行分解，照搬照套，应付了事等。为此，马龙局积极应对，进一步优化了供电所计划管理流程。

　　精益求精，把工作做极致

　　经过不断发现和总结，马龙供电局完成了供电所计划管理流程图的编制，对计划管理进行了补充完善和再细化。一是专项工作计划发起由供电所上报、职能部门安排两部分形成各专业计划，经过局评审后，每月月末最后一天，红头文件统一下发次月月度计划；二是供电所在收到月度计划后，每月5日前必须完成分解、补充、完善、承接，明确完成责任人，形成供电所月度计划，录入个人工作台。

　　三是供电所执行计划过程中，发生突发、应急情况引起计划执行变更时，所长提出计划变更需求，报对口职能部门审批同意，延时执行，列入下一周期计划管理。四是每个环节都制定相应的责任人，明确执行时间、检查考核要求，使计划管理从发起、评审、印发、供电所承接、执行、变更、检查考核全过程精益化管控。

　　通过不断改进，马龙供电局在供电所计划分类管理上取得了实效。固化了一种模式：各职能部门专项计划下达的模式，须满足5W1H的要求；规范了一种行为：提高各职能部门业务水平和责任心，杜绝口头计划下达的行为方式；明确了一种权责：划清了供电所与职能部门的职责界面，使任务清晰明了。打破了一种思路：堵住了职能部门临时随意指挥，倒逼了职能部门专项计划的专业性、准确性和完整性。强化了一种态度：工作量得到直观体现，绩效量化到人，干多干少一目了然，提高了员工工作积极性。

　　据了解，马龙供电局下一步还将持续开展精益化管理建设，继续强化计划的严禁性和完整性，提升职能部门超前谋划、系统思考的能力，减少临时计划的产生。与此同时，加强基层精益化管理培训，让精益化管理要求能在基层全面落地，以计划管理为“龙头”，绩效考核为导向，通过供电所计划管理办法的实施，聚焦提升核心业务及核心指标的管控水平，“领跑”全局精益化管理迈上新台阶。