新益为精益生产培训公司概述：科学适用的绩效管理制度是现代企业管理发展的需要，有利于持续改进员工绩效，推动企业的整体改进，为推动公司发展迈上新台阶提供坚强的机制保障。班组作为各项管理制度的执行单元，加强班组绩效管理是促进企业发展的有效方法。

班组绩效管理

在供电企业，班组绩效管理的措施的实施班组积分制考核，这种考核办法存在以下三个方面的问题：

一、指标体系方面

1、班组积分标准制定缺乏程序性和科学性

部分班组奉行“拿来主义”，直接引用国家电网公司典型岗位指标体系，对班组考核标准理解不深人，未结合实际情况进行调整，导致班组员工工作付出所预期的积分回报与实际产生差距，从而在接受任务安排时候存在挑任务的倾向。

2、班组工作积分标准制定难度较大

受到历史因素影响，电力企业班组员工大多是非管理类专业毕业生，或学历比较低，近年来招聘的高校毕业生难以到达班组负责人岗位层次。受到绩效管理专业知识的缺乏，班组在将班组关键业绩指标转换为工作积分标准过程难以把握，难以做到个人目标与组织目标有机结合，导致考核周期结束后，员工努力完成工作绩效，但是班组绩效整体不佳的的情况，同时，员工难以通过绩效管理建立起企业战略目标与员工个人发展目标的有机联系，造成员工对企业目标不关心，绩效管理的导向和激励作用发挥不够充分。

二、考核评价方面

1、部分班组负责人参与工作的积极性降低

一方面如果班组长采用目标任务制考核而不与员工一起进行工作积分，他更多关心的班组关键绩效指标完成得怎么样，这样就造成班组长基本不参与到具体的工作中

去，班员只看到自己被考核，班组长与员工之间无法形成利益共同体，不利于提升班组整体绩效。另一方面如果班组采用工作积分制考核，势必造成个别班组长安排任务时，将容易做、分值高的任务又班组长自身去完成，而容易做、分值低的任务被安排给其他人做，同时班组长的积分和工作质量缺少有效的监督和审核，导致班组长与员工之间的矛盾加剧。

2、绩效考评误差仍然普遍存在

主要表现为：在实际考核过程中，很多考核者往往把考核过程与考核的最终目的混同起来，强调考核是以指导工作为主，淡化考核评价，表现为部分考核者对考核过程中检查出的问题不按考核标准进行评分，在评分问题上出现宽厚效应，使考核评价结果出现偏差，甚至为了缓和关系，存在老好人思想，给绩效较差的员工虚构工作项目，引起其他员工不满。

3、员工对绩效沟通辅导不愿意接受

由于国家电网公司对班组绩效考核资料要求较为严格，并作为绩效管理工作评价的重要依据，但是由于绩效沟通贯穿于整个绩效管理工作各环节，要保留绩效沟通记录，需要大量的手工录人信息系统或纸质记录。员工对此接受程度不高，认为只要完成工作任务即可，去记录过程费时费力，不利于工作开展。再者员工的绩效的认识还不一定到位，部分员工将考核认为就是扣分、扣分就是扣钱，对绩效沟通，特别是绩效反馈沟通较为踢出，不愿很好地配合，因此不能更加彻底地找出被考核者存在的问题，最终影响考核的效果。

4、不同专业班组之间绩效可比性差

由于不同班组之间的工作职责不同，考核标准不一，相互之间缺乏可比性，很难设定不同班组的考核指标及相应比较权重。采用目标任务制考核，可能存在干得多、扣得多的情况。

三、考核结果应用方面

1、员工对考核结果的强制分布接受度不高

为了有效拉开考核差距，对员工考核结果实行强制分布，每个单元，按照比例，年度考核均会产

生一定的C、D档员工，由于采用了积分制考核，班组长在分配任务时，会综合考核员工实际情况，均衡分配工作任务，员工考核结果差异性不大，若按照比例强行划分为不同的等级，势必造成员工对强制分布的接受度不高。

2、绩效结果很难广泛应用

目前，考核结果主要应用于员工绩效奖金分配。由于员工对考核结果强制分布的接受度问题，导致难以有效将考核结果运用在员工岗位调整、职务晋升、教育培训和评先争优等方面。