新益为班组建设咨询公司概述：“造高楼要打好基础，管安全需依靠班组”。班组作为企业管理的最小单元，是企业安全管理的基础。通过对成功企业的探索，我们发现：班组安全管理要做好，需要重视八个方面的内容。

班组安全管理

一、重视安全文化建设

安全文化是瀑布式的自上而下的，是企业文化的一部分，严格来说是“一把手”文化，没有“一把手”的重视，所有的努力都是“事倍功半”甚至是“竹篮打水”。但是，一把手往往存在一个问题：不是不知道安全的重要性，而是对“隐患”不敏感。这就是企业设置安全总监（主管安全的副总经理）的原因所在，安全总监应该是“一把手”的好参谋，利用自身经验及对隐患的敏感，补齐“一把手”在安全管理方面的短板；企业的安全文化还是领导层的集体文化，只有“心往一处想、劲往一处使”，安全目标才能得以实现！要让安全文化成为一面“照妖镜”，使隐患无处可藏，有道是：领导说一千次不如实际做一次！班组在这种安全文化的氛围中工作，可以使安全工作成为种习惯。

二、重视思想教育

生产过程的四个主要指标“安全、质量、进度与费用”中，质量、进度与费用管理都以物理层面的管

理为主；但安全管理，本质上是以精神层面的管理为主，物理层面的管理为辅。究其原因，主要是从行为的改变方式中，潜移默化的改变其习惯，从而达到以“安全思维”方式去工作。

这种深层次的思想教育必须通过有形的方式来实现：一是入厂（场）培训，是作业人员进人一个企业或单位的第一印象，好的开头等于成功了一半，也是企业安全文化的重要组成部分。二是班前会，是思想教育最有效的方式。开好每日班前会，安全管理的最后一步就顺畅了。

班前会的形式是：班组长（领班）主持，安排日常工作及各自的相关安全注意事项，听取及观察班组员工的反馈，安全管理人员及生产管理人员应该参与、支持。根据行为习惯21天原则（行为心理学研究表明：21天以上的重复会形成习惯；90天的重复会形成稳定的习惯），班前会对新人职员工尤为重要。

三、重视过程管理

日常管理，不能只重视结果而忽略过程，过程纳人了正道，结果一定是可以预见的。过程管理是防止“失之毫厘，谬以千里”的最佳进攻与防御机制。

四、重视培训

培训不到位是最大的安全隐患。纵观一切安全事故，我们常称之为人祸，其非常显著的间接原因之一就是培训不到位。所以，培训尤其是安全培训，是企业安全文化的灵魂。

对于入场（厂）培训，企业领导班子成员应轮流参与并对某一主题进行阐述，才能产生深远的影响力，培训效果才能出色。班前会、每周全员安全大会、月度安全委员会会议、专项安全培训（包括针对班组作业特点制定标准化安全作业流程）等，一定要精心组织，班组积极参与。所有的安全培训、会议，一定要接地气，也就是让培训能实际指导日常作业，符合人机工程及工效原理，让安全成为班组生产的“润滑”与“制动”系统，润滑即使班组时刻保持巅峰状态，制动即确保在必要时踩一下刹车，谨防开飞车。

五、重视班组长选拔

班组长，是企业安全生产承上启下的关键节点。合格的班组长，其性格特质包括：善于沟通、技术过关、热爱本职工作、责任心强、具有爱心。一个优秀的班组长，在整个班组的安全管理及企业安全文化建设方面所起到的作用非常大，能真正做到管理的纵向到底，即制度落地。

六、重视绩效管理

绩效管理是对班组过程跟踪管理的重要手段，没有衡量就没有管理。为此，制定合理的可实现的绩效目标，是实现责任制落实的有效管理机制。绩效管理有许多途径，下面是4个比较常见也是行之有效的、并且是针对班组长的考核：一是班组长主持班前会的次数与出勤天数的百分比及班组员工的参与率；二是班组员工的违章率；三是是否有超过60%以上的时间在生产或施工一线；四是生产或施工的三周滚动计划中，是否包含了安全的内容等。

七、重视员工激励

激励机制，是赏善罚恶令，是营造企业、班组安全文化的利器。但在实际运用中，成为常被念歪的经。激励机制的实际执行人是班组长，其他管理者则是助推剂。在班组管理中，激励机制与培训教育、绩效管理处在同等重要的位置；而且，在现代管理实践中，奖励的作用远大于处罚。处罚并不能减少错误，但是激励和奖赏可以让员工体会到企业的人文关怀，同时认识到，做好安全会被肯定，并得到额外的奖励。如此一来，员工会被激发干劲，认真做好安全生产。

八、重视风险控制

重大或较大风险作业是指对于可能造成人员伤害事故或财产损失的作业过程。对重大或较大风险作业实行作业许可证制度，保证作业行为的合法性及作业过程的受控，这一制度在外资对华的绝大多数投资项目,尤其是世界500强企业，如：杜邦、陶氏、巴斯夫等项目，以及石油（中石油、中海油、煤层气等企业）、化工（中石化）、电力等行业的近30年的实践中，得以证明是非常有效的风险控制制度。