新益为6S咨询公司概述：任何一项管理方法都离不开激励机制，管理员工更是如此，在班组管理中，激励机制是一种行之有效的管理手段，好的激励机制能鼓舞员工干劲儿，相反，不恰当的激励机制会导致军心涣散、员工工作懈怠，最终导致班组工作开展苦难

班组激励机制

1、重视绝对激励，忽视相对公平

人们普遍认为奖励的金额越高，对人的激励作用越大,这其实是一种误区。亚当斯的公平理论告诉我们，人们在接受激励时，不仅看中其绝对额，更看重其相对的公平性。受激励者，会将自己获得的报酬与班组里其他成员相比，与自己的过去相比。如果员工感觉不公平，即使激励的金额较高，也不会起到积极的激励作用。激励的相对公平性更需要班组长关注。

2、重视上级激励，忽视工友激励

不只上级对下属的奖励才是激励，同事、工友的认可也是激励。在很多班组，我们仅仅看到了班组长激励员工，但是员工之间的相互发现、相互认可、相互评议却不存在。对于班组成员来说，这与获得上级或者同级的认可、尊重同样重要。而且，班组长一个人所见所闻有限，并不能全面了解每个人的优点，而天天朝夕相处的同事却对彼此更加熟悉、更加了解。所以，班组长要善于搭建班组成员之间相互激励的沟通平台。

3、重视精英激励，忽视大众激励

由于企业以及班组激励机制的设计，能获得激励的往往是班组里少数的几个精英，评先、评优往往被那几个“常胜将军”摘得桂冠，造成这种结果的原因在于班组激励依据的单一性，即仅仅以绩效为标准。

建设一支高效的班组团队，依靠的不仅仅是少数精英，更重要的是如何调动那些业绩平平、或多或少存在着种种问题的普通员工。这就要求我们改变激励规则，从单一的绩效评价到多元化的评价，将聚焦点从少数精英转移到普通大众。例如：有些班组成员虽然绩效一般，但是工作认真、兢兢业业，加班加点随叫随到，这就是班组的“敬业之星”;有些班组员工起、点低，但是刻苦学习，进步快速，这就是班组的“进步之星”……班组管理激励的方向要多元化，班组长要善于发现班组员工身上的闪光点。

4、重视长期激励，忽视即时激励

激励周期过长是班组管理普遍存在的问题。其实，激励也具有时效性，激励滞后会严重影响其效果。最有效的激励是及时化的激励，古人提倡“赏不逾时”，意思就是奖赏不能错过时机，激励只有即时才能使人们迅速看到做好事的利益。要做到即时激励，就需要将激励日常化，比如每天晚会、上对员工当天的工作表现进行全员评议，表扬一个人、讲一个人的一个故事等，即时激励，即时强化。

5、重视物质激励，忽视精神激励

在班组激励管理中普遍存在的问题是，对班组成员的激励多停留在物质层面，激励就是多发几十、几百元奖励，而人的精神需求则被忽略。

诸多的激励理论都说明，人的需求是多层次的，物质激励只能满足人较低层次的需求。但是在基本的生理、安全上的需要得到满足之后，员工更关注尊重、自我实现等精神层面的需要。另外，从发挥的作用来看，精神激励带来的影响更加深远。

精神激励带来的满足感、成就感和荣誉感，使员工产生深刻的认同感，自觉地与企业、班组形成同甘苦共命运的共同体，从而凝聚人心，形成合力。从现实的角度来看，多数班组长的物质分配的权限有限，甚至有些班组长没有任何奖金分配的权力，因而班组长在工作中还需要多开发、使用精神激励方法。人是精神的动物，班组长应转变思维，从以物质为主的激励方式转变为以精神为主的激励方式。精神激励的方法多种多样，如荣誉激励、尊重激励、信任激励、参与激励、授权激励等等，此后内容将对精神激励的方法展开详细的阐释。

精神激励也可以和物质激励相辅相成。例如：送业绩优秀的员工去培训，给他们继续深造的机会;给员工充分授权,让他们有更多业绩;给员工以公平竞争晋升的机会等等。这些对员工来说既是精神鼓励，又隐含着物质激励。

6、重视激励结果，忽视标杆影响

激励不仅仅是对被激励者的褒奖和肯定，更重要的是用被激励者的精神、经验影响班组的其他成员。例如，很多班组开展的“月度之星”评选，几乎是在“默默”进行。班组长根据评选标准确定了“月度之星”的人选，然后将其公示出来。

这种操作方式，只对被激励者有激励作用，而这些优秀的标杆并没有将自己之所以优秀的原因，自己的想法、经验分享给班组其他成员。被激励者经验分享以及班组其他成员对其的评议非常重要，这是利用标杆影响全体员工的过程，是班组管理文化形成的过程，是班组经验分享传承的过程。

总而言之，要想做好班组管理工作，离不开一个良好的激励机制，我们在班组的日常管理中一定要重视起来，否则一旦出现问题，补救将是一件很麻烦的事情，忘各位班组长警醒。