新益为班组建设咨询公司概述：车间的班组长是公司与生产员工的主要沟通桥梁。公司班组长的管理好坏，将直接影响公司产品的生产进度和产品质量。班组是企业的最小生产单位，班组管理是企业管理中的基础。那么现在企业班组建设班组管理需要怎么做呢？

班组建设咨询

一、相关概述

面向新时期现代企业组织变革，尤其是企业组织扁平化，经营管理柔性化，信息联系网络化的发展趋势，在潜移默化中改变着班组的生产经营环境，使班组管理面临更加严峻的考验。

我们通过对当前中国汽车行业规模最大，产品型谱最广，合作层次最深、合作模式最独特的合资企业――东风汽车集团公司班组建设与管理的现状进行分析，对班组建设和管理取得成绩和存在问题进行回顾和分析，指出管理问题存在的原因，并立足当前，从推动混合所有制企业可持续发展的长远高度。

论述班组管理的重要性，同时结合戴明循环控制法，跨文化管理、知识管理等方法理论制定了东风汽车班组管理提升方案，为新形式下混合所有制现代企业班组建设提供一个可供借鉴的案例。

二、东风汽车班组建设与管理取得的成绩

拥有14家附属公司以及共同控制实体的东风汽车集团公司是迄今为止中国汽车行业规模最大，产品型谱最广，合作层次最深、合作模式最独特的一宗合资案例，借助多年不断实践与探索，始终将班组建设作为公司发展的重要源泉，致力于推广班组建设的先进经验和优秀做法，弘扬先进，典型引领，不断开创班组建设的新局面，努力使优秀班组文化渗透整个集团公司。

公司抓班组建设工作始于1975年，至今已有35年，在这期间，公司党委、工会始终高度重视班组建设工作，班组建设工作常抓不懈，创造不少在全国具有影响的班组建设经验，其中的东风有限公司推行的“五大五小”班组建设活动、神龙汽车实施的“UEP”活动，东风本田开展的“NHC活动”、东风朝阳柴油机公司的“星级达标升级活动”等班组建设品牌，进一步激发了班组的活力与凝聚力，为推动企业发展发挥重要作用。

三、班组管理提升对策及实施途径

由粗放型发展模式向精细化发展模式转型期，企业需要高度认识班组建设的重要意义，重视从企业发展的战略的全局谋划班组建设与管理，使之向着现代化、规范化、有序化、人性化的方向发展，不断适应企业组织变动和企业管理水平提高对班组的要求、总体设计目标：围绕“制度为先，员工为本，文化为魂”的理念，打造持续不断改进、不断创新的学习组织，实现企业基础管理水平的全面提高。

1、构建以“和”中心的跨文化管理体系，增强企业综合管理能力

合资不仅是生产体制的结合，而且是两种或多种技术理念和生产思想的融合，是新文化产生的基础。伴随着“东风有限”旗下零部件子公司与美、德、法等跨国公司的再次合资，“东风有限”的企业文化呈现多元化发展的局面。如何驾驭不同企业文化，实现“东风有限”跨文化管理、保证合资企业健康发展成了我们面临的重大课题。

2、强化学习型班组建设，提升企业创新能力

技术进步是产业转型升级的关键，需要优秀的劳动力。只有把更多的团队和群体培养成学习型组织，把更多的员工培养成知识型员工，企业核心竞争力的基础才能夯实。通过基础管理和基础工作的书面化、可视化、图表化、数字化、规范化、系统化，完善以班组长为核心的生产指挥、组织协调、岗位协调等运行机制，确保企业安全管理、6S管理、时间管理、质量管理、成本管理、班组管理在班组基层的落实。实行全员管理，引入戴明创立的PDCA循环控制方法，促进团队各工作层次的持续改进。

戴明开发出的PDCA循环，为一永无休止的学习与改善循环，它根据的是其导师沃尔特?休哈特所创的方法论，1950年称它为“休哈特循环”。而日本人则称它为“戴明轮”（the Deming Wheel）。对PDCA的应用以及精神实质的掌握，全世界仍以日本最地道、最能广泛发扬、应用。PDCA中的‘check’有‘限制’之意，然而戴明更喜欢用研究（study）。

班组管理过程中因管理者不了解如何学习、发展和改善，就会为自己及组织创造许多脆弱的东西。运用有效的工具，可以显着提高知识管理的成效。

现代企业班组建设与管理怎么做？以上就是新益为班组建设咨询公司的相关介绍，做好企业的班组管理工作就是为精益生产管理活动打下基础，让精益生产管理在企业中发展有一个良好的前提。