新年工作伊始，精益生产咨询公司就企业招聘用工之际，谈谈关于精益生产效率，特别是制造业一线的操作效率。评价操作效率，每个公司的衡量单位或许有所不同，有的是人均小时产出，有的是单位生产面积的产出，也有的以人均销售额产出计算，通常，精益生产效率指单位时间内合格产品的产出量。所谓提高效率，也就是如何提高人均产出，单位时间内生产的合格数量越多，生产效率就越高。国内多数手工作业的企业主要是采用人海战术，因为生产效率较低，只能通过员工数量来提高产量。

精益效率管理

很多企业老总，把精益生产效率低归结于自身的基础设施能力，譬如设备能力落后、员工文化层次低、素质差、流动性大、管理能力差、市场变化快等等，倘若知道丰田汽车，想必日本的七八十年代，当年的设备水平、员工整体素质和中国差距不大，为何丰田企业短短30年能如此高效，走到全球汽车行业的前端？

在我看来，根本原因还得讲价值流。丰田生产系统TPS，对价值的定义是从顾客的需求出发，对效率的定义也是遵从市场需求的角度。举例说明：5个员工一天能生产50件产品，通过IE改善，这5个人能够生产60件成品，但是市场的订单依然是50件，因此有10件是过剩的，也就成了库存，过量的库存即浪费，是企业必需控制和消灭的恶魔。

在企业运营和执行力课程中，经常说到一个词：高效。我们也总是这么去要求工作团队和下属，但是对于精益生产和制造，高效并不是无谓的增加生产能力，真正的IE改善是在满足市场订单需求的情况下，减少所需的员工人数去完成相应的订单。就上面的例子加以说明：每天生产计划50件，现在只需要4个人就能够完成生产。可能你会问，那么多余的这1个人怎么安排？除了减员，岂不是同样浪费。丰田汽车在这方面着实做出了率先的经验和方法，就是员工多技能培训，或者说，少人化，多能工。

多技能，指的是员工掌握多个工作技能，可以胜任多个岗位要求，有资格操作不同型号的设备，而少人化，在丰田汽车，精益生产线根据产量灵活的增减人工，这种小型的生产线有一个新名词叫做U型线。每条U型线根据市场需求增减工作，而节省下来的员工可以调配到其它生产线工作，满足多品种小批量的客户需求。不同的U型生产线相对独立，而相互关联，在上下游可以是一个整体。或许，有有人会问，空闲的员工又该如何安排，答案很简单：技能培训，不断接受新知识和管理技能，成为多能工，也促成基层管理人员的后备。精益生产制造的效率，不仅仅要省时省力，更是要省人。

精益生产效率直接影响企业的利润率和竞争力，不断提升生产效率是市场的要求，也是企业自身的追求，能否有效满足客户需求，这是衡量生产效率的真正标准，是从企业经营高度对生产效率的理解。