新益为精益生产咨询公司概述：“减法”源于利润=售价—成本，企业面对市场竞争中售价下降的挑战时，通过成本的控制下降，维持产品利润的不变，保证企业的核心竞争力水平。

精益工作

下降为减法，是方向，也是具体的措施体现。企业开展精益工作的最佳时机是发展顺畅时，非遇到萧条期通过精益的手段拯救企业。

事实情况是大多数企业发展遇到瓶颈，期望通过精益这个西医治病，虽亡羊补牢，为时不晚，但效果不佳时，很可能会抱怨西医无效乱投医，加速企业下坡。

精益工作者应当有关公之刀法，包炭之铁面，曹操之霸气，才能将“减法”有效落地，强大企业内功，赢取客户认可。

具体如何做减法？我觉得至少包括以下四个方面持续改善：

减法首一：人员数量做减法

人员数量做减法，在很多企业称为减员增效。

企业的精益DNA是人的思想意识，人是精益生产成败的核心。作为精益工作者重中之重是做好人员数量的管理。

具体措施：

1、现场辅助人员岗位，组长、物料员、保全动力员、安全员、仓管员等根据企业的生。

生产规模大小，设定不同的人员配置标准。

第一步：依据标准配置和实际的产能变化做好人员增减及调整的审核判断工作，避免人事或需求单位盲目扩张；

第二步:根据公司发展及各部门业务扩展，制定不同部门辅助人员业务整合优化目标，减少无价值辅助人员数量。

整体上实现人均有价值作业比率上升，人均贡献额上升。

2、现场作业人员数量的需求与生产量的下达是正关系。产能变化时人员的增减管理，确保人均价值贡献的稳定性。

同时下达各部门作业人员递减指标，通过减员指标的下达，引导车间开展改善工作，消除浪费。没有结果系的改善，任何过程的花里花哨都是无价值的。

减法第二：在制品库存做减法

在制品包含生产现场的线边仓，配送中的物料，加工中的产品，预加工零部件，成品等。

减少在制品的目的是实现产品的流动，断点的合并，生产周期是缩短，场地面积利用率的提升，在制品资金占用的减少等。

具体措施：

1、建立在制品计算规则，根据产线配送前，产线作业中，产线包装三个区域划分，无交叉重叠，计算不同产品，不同零部件现状的在制时间。

2、根据每种产品组装线的生产节拍，计算出每种零部件一定时间内的需求数量，称之为理想状况需求，不考虑异常，断点，节拍差等。

3、在制品库存比率=实际在库数量/理想在库数量，制定生产部门，物流部门等的在制品库存比率的降低指标，通过做减法，

引导开展JIT配送，布局优化，作业均衡化，生产线设计，低成本自动化导入，信息化实施，不断的靠近理想在库，实现物料的快速流动。

减法第三：不增值工作做减法

在全员开展浪费的消除活动，督促全员参与到改善中，通过点的改善，持续推进，形成改善的文化，精益的意识。

具体措施：

1、全员改善指标的下达，物质和精神的激励，引导各部门参与改善中；

2、精益示范区的建设，人才培育及精益导师共同实践的方式，以片区带动整体；

3、不同时期专项活动的开展，比如多能工技能比武大赛，减少标准作业中不必要的动作和要求，输出最有效的标准作业手法。品质三不原则实施，减少产品异常。

TPM开展，减少无价值时间浪费等。

减法第四：运营管理上做减法

运营管理指企业经营管理措施上下功夫，发挥有效的价值或价值最大化。

具体措施：

1、公司组织的会议数量，会议时间，会议地点，会议的报告等等做减法。

尤其是会议的报告，一些部门每月的工作总结报告要写半个月，属员苦不堪言，汇报模式月月变。

2、制度流程体系做减法，生产现场的实物流的交叉混乱，等待，回转可恶，而工作中的信息流的杂乱也着实浪费管理者精力。

对此，应当整合制度文件，减少管理办法，梳理信息流程，减少不该有的环节，做到有的放矢。

3、资源投入上做减法，比如设备的购买、上班时间的安排、新产线的规划等等，凡是涉及到评估审核的方案，均要具备减法的理念来判断，避免华而不实的浪费。

企业习惯于做加法，不断的加人、加劳动量、加设备、加产线、加标准、加会议、加流程、加考核、加工艺、加班等，不善于加薪酬、加假期、加职位、加人才、加价值等。

作为精益人应当将企业善于做的加法，诊断、控制、减少、最优化，减少内耗，共增价值。