本文摘自以上书籍，作者：新益为

新益为精益生产咨询公司概述：精益管理的基础是什么？是对企业绩效实现过程各要素的管理。通俗一点讲，就是“干什么，怎么干，干到什么程度，干到什么程度会怎么样”全部的工作内容和全部的工作过程。这就是精益管理的逻辑思路。

1.使用拉动式生产方式与生产均衡化

所谓拉动式生产方式，以市场需求为依据，一种各环节的生产不超量、不超前的生产组织方式。以市场需求拉动企业生产，在企业内部以后道工序拉动前道工序生产，以总装配拉动总成总配，以总成拉动零件加工，以零件拉动毛坯生产，以主机厂拉动配套厂生产。

拉动式生产的基本原则就是生产量等于需求量，做到市场需求的产品以最少的投入、最快的速度生产出来，市场不需求的产品坚决停止生产，最终做到生产与市场需求同步。

拉动式生产现场：

与拉动式生产相对应的是推进式生产，也就是每一工序都根据生产计划，尽其所能地生产，尽快完成生产任务，不管下一工序当时是否需要。传统的生产系统一般为推进式生产，推进式生产将造成物品的堆积。

一般而言，当你试图应用丰田的拉动式生产方式时，应该做的第一件事就是使生产均衡化，这是生产控制的首要任务。

什么是生产均衡化？

均衡化是使生产量和产出组合都能平均化，它以一段时期内总的订单量来平均化，使每天的产量与产出组合相同。

不均衡是由于顾客的需求是不确定的，会出现明显的波动，比如星期二是星期一订单的两倍，星期三又没有订单。此时，如果完全按照顾客需求准时化定制，就会出现生产的不均衡。

做生产的都有一个希望：订单稳定，批量较大，减少换线，实现持续稳定的流水化生产。所以，均衡化归根结底就是为了平衡需求端与生产端的矛盾，它就是一个缓冲器，通过均衡化的策略将需求端的不确定性降低，输送给生产端一个稳定的需求。

2.工作目标：工作议程梳理与目标确定

所谓工作议程梳理，是指企业、部门或班组日常在确定工作目标前所进行的系统、科学地方向梳理的一种方法，其核心目的就是进行目标确定。制造企业目标包括战略目标、经营目标、管理目标、成果目标、任务目标和行动目标。

在企业管理中，一般分为公司层工作议程梳理和部门层工作议程梳理两个方面。公司层工作议程梳理的目的在于确定企业层面的目标，包括经营目标、客户、产品或市场目标、人才培养和团队打造目标以及管理成熟度目标；部门层工作议程梳理的目标在于，确立部门层的目标，包括部门经营目标、客户目标、管理成熟度目标和人才培养目标。

为下属设定一个明确的工作目标，通常会使下属创造出更高的绩效。目标会使下属产生压力，从而激励他们更加努力地工作。在下属取得阶段性成果的时候，管理者还应当把成果反馈给下属。

反馈可以使下属知道自己的努力水平是否足够，是否需要更加努力，从而有益于他们在完成阶段性目标之后进一步提高他们的目标。目标要具有挑战性，但同时又必须使下属认为这是可以达到的。

3.人员安排：组织分工与人员协调

所谓组织分工与人员协调，是在企业原有的组织结构基础上，根据现有人员以及当下经营目标实现的工作和未来经营工作所做的部门划分和人员的临时安排。

组织分工就是进行人员安排，进行合适的组织结构设计，安排好部门职能、员工的工作内容、工作量、工作时间，并做好各方的利益分配。

随着工作目标和任务的调整，组织机构设计也要跟着调整，该固定的要固定，不该固定的一定要变化。因为结构安排是企业管理的一种重要工具，一定要根据企业目标和活动对结构变动常态化。

4.工作要求：计划形成与指标设定

计划行程是指围绕工作目标进行寻找资源的行动，并最终通过计划管理和项目管理方法形成行动计划。

计划制定的过程也包括分解的过程，就是将形成的计划从公司层向部门层，再到班组和各岗位进行转化分解，直至每个人都知道工作目标为止，并关注考核指标的设定。计划形成的核心就是围绕确定的目标进行具体任务、责任人、时间、地点、结果要求等紧急重要顺序的安排。

在制定计划的过程中，要注意实现目标的关键考核指标的设定，并逐层级地将指标分解到员工头上。计划分解的核心就是分工，其分解的手段包括下命令、公文及会议。

召开计划分解会议的目的就是让每位员工清楚地知道每天要干多少活、多少工作量，每个人围绕工作目标每天创造了多少价值，因而计划分解会议的召开并落实执行下去太重要。

5.评价标准：目标可视化与PK导入

可视化管理的目的，是将复杂问题简单化，让“人人知道做什么，干好干坏看得见”。

企业管理目标可视化一般包括目标可视化、业绩可视化、问题可视化三个方面，将目标、业绩和问题进行量化并上墙，让全体员工时时明白自己的工作目标、结果和存在的问题。同时围绕目标的实现，在企业内部构建起竞争机制，让全体员工保持乐观。

PK文化导入目的是让所有人员围绕目标开展良性竞争，在企业内部形成一个以绩效和目标为导向的企业文化。

6.精益操作：精益管理的规范执行

精益管理模式的核心是精益操作。

在全世界的所有国家里面，大约没有哪个国家能像日本人那样做什么事情都先找相关指南。一位客居东京十数年的人这样评价日本人：行路，他们要看地图；吃饭，他们要购买餐馆介绍；恋爱，他们要先买求爱必读；甚至逛烟花柳巷、搞自杀，他们也要预读入门指南。前些年，不知谁写了本自杀指南，弄得日本社会好长时间不得安宁。

日本人的这种事事按“指南”去做的行为，放到生活中看，难免显得呆板。但要是从企业的角度来看，却会显现出极大的魅力。事实上，日本人的严谨与高效，正是依赖于这种“凡事都要标准化”的做法。

流程管理的一大特点就是“凡事都要标准化”，也就是工作程序化，行为标准化。

从某种意义上讲，标准化管理的内涵就是任何工作都要“可量化”，都要有一个行为标准。任正非在他的一篇文章中谈到了如何通过标准化管理提升公司的竞争力：各流程管理部门、合理化管理部门，要善于引导各类已经优化的、已经证实行之有效的工作模板化。清晰流程，重复运行的流程，工作一定要模板化。

一项工作达到同样绩效，少用工，又少用时间，这才能说明我们的管理进步。例行化（制度化），规范化（模板化），两化的结果是固化，也是简化。有了固化和简化，就可以使我们在进一步夯实的管理平台上，再建一层楼，使公司核心竞争力获得持续的，有质量的提升。

7.检查督导：及时纠错

经常听到管理者这样抱怨：“那个小李辜负了我的期望，我对他如此信任，又给了他这么好的机会，他怎么做成这个样子呢？”

仔细了解一下这位管理者的管控过程，原来他给小李授权完毕后，说：“小李，你是我部门最棒的，我最相信你，不要辜负我的期望哦。”之后，没有检查，没有监督。等到结果出来后，两眼一翻，迟了。

碰到这种情形，IBM前总裁郭士纳有一句名言：“人们不会做你希望的，只会做你检查的。”

检查与督导的作用，将“已制定好的计划”能否通过“PK”文化执行下去，能够按照既定的方向进行，起到纠偏、协调资源的作用。检查督导，是企业精益操作的“刹车系统”。某种程度上讲，当目标分解下去后，检查与督导是保证目标实现的重要手段之一。

日常管理中的检查督导，包括管理者在一线的现场指导、日常培训与训练、沟通、协调、激励、绩效面谈等诸多工作的开展，其本质实际上要求上级领导要与下属适时互动，第一时间将资源下发给下属，以便目标能够得以有效实现。

8.总结帮助：时刻反省的企业文化

总结就是围绕工作目标和标准，对自己的工作岗位和角色进行比较，看个人岗位与目标完成之间的偏离在哪里？

每一阶段工作，包括每日、每周、每月、每年工作完成后都要开各种“总结会”，总结工作中的得失，通过“批评与自我批评”“帮助与自我帮助”、绩效面谈及互帮互助等方式去互相沟通、理解交换。

围绕“工作目标”哪些方面做得好进行归纳总结，可以制定出帮助企业、帮助自己的伙伴成长壮大的制度流程和标准。

每个人应有的能力和态度是否跟上？

哪些部分做得不好，是何原因造成的？

下一步该怎么办？

怎么才能帮助自己、伙伴、公司吸取经验教训，共同成长和提高，而不要再发生类似的错误？

同时随着事情的发展，抓住关键事情的本质。还有哪些考虑不周全的，还缺少哪些资源、制度流程和标准？还要注意围绕客户的需要去不断地修正自己的工作行为。

最终，总结与帮助文化尽可能让大家自动、自发地进行。

李嘉诚在接受《香港商报》的记者采访时说过：“每一个人都懂得批判别人，但不是每一个人都知道自我反省。”一个人想要成功，最重要的一点就是要发现自己的不足，时刻完善自己，只有这样，才能在事业中不断前进。这个世界上最伟大的事情不是发现了别人身上的缺点，而是努力找出自己身上缺点，并努力去改变它。会反省的人，总是成功的容易些。

9.培训训练：企业成功我成长

培训训练就是企业培训考核制度和“师傅带徒弟”的“一对一”实操训练制度的落实和开展等。

一般企业的工作性质决定除了开展日常培训考核外，更多的是要进行现场“实操训练”，特别是用现代的“师傅带徒弟”的“一帮一”的训练方法去培养训练人才，一般情况下“训练”比“培训”更重要，这种现代的“师傅带徒弟”和“一帮一”的训练体系，我们要尽快地建立起来。

10.考核激励：结果为导向

考核激励是指对员工日常工作结果有记录，并对员工业绩进行证明，日常加强对员工的激励，以提高员工的积极性和主动性。

员工的活力来源于有效的激励，任何一项工作结束，都要有结果的记录，这是考评一个员工、一个班组、一个部门业绩好坏的依据。

我们来看一个小故事：

驯兽场上，一名驯兽师正在训练一头黑熊跟着他一起跳绳，他一跳，熊也跟着跳，他落下熊也落下。我们很难想象，作为低等动物的的黑熊，它是根本无法用言语和人沟通的，为什么能够在训练师的指引下做出那么多高难度的动作呢？

这样的奇迹是如何造就的？驯兽师被称为“动物的魔术师”，他们在训练黑熊时，经常会用夸奖、抚摸、事物奖励等办法，用他们的职业术语来讲就是“正激励训练法”——以积极的鼓励、奖励为主来训练黑熊。

怎么理解结果为导向呢？

我们再看一个案例：

刘邦和项羽的争夺战，开始都是项羽赢，刘邦输。可这都是过程，最终的结果是刘邦开创了大汉几百年的基业，项羽却自刎垓下。

刘邦和项羽两人手下都有一个实力相当的团队，论战斗力项羽的团队还要稍高于刘邦的团队，为什么最终是刘邦赢？

纵观项羽短短的一生，他对于或兴或亡的结果，似乎从未特别留意过。事实上，项羽自始至终对于结局怎样确实是毫不关心的。看重结果的不是项羽，重过程轻结果的才是项羽。项羽灭亡秦国，做诸侯统帅完全是顺势而为、率性而为，无意而得之，这与刘邦刻意先入关破秦抢王形成鲜明对照。如果说项羽有做王的念头，凭他的能力完全可以抢在刘邦之前入关，他之所以北上与秦军主力决战，根本不关心“谁先入关谁做关中王”的约定，就因为他本是一个只重过程而不重结局的人。

刘邦则不同，他是一个重视结果的人。比如项羽自立为西楚霸王后，为扼制刘邦，他故意将刘邦封为汉王，并把刘邦打发到条件恶劣的巴蜀地区去。一开始，刘邦勃然大怒，要攻打项羽。在萧何等人的规劝下，刘邦决定接受现实，韬光养晦，等待时机。

正是这种以结果为导向的思维，刘邦才能够忍辱负重，韬光养晦，最终打败了项羽，建立千秋功业。

11.处理改善：精益管理以始为终

处理改善是指对日常工作的进度、效率、标准执行、结果要求等进行有效控制，并根据工作结果进行归纳整理，将能处理的问题系统处理掉，尚不能处理的问题进行系统梳理后再返回到第一步去处理，核心是工作议程的前期准备。

亨利•福特说过这样一段话：今天的标准化是明天改进的必要基础。如果你认为标准化是今天你所知道得最好的事情，但是明天就需要改进，那么你一定会取得进步。但是如果你认为标准是一种限制，那么进步就会停止。

显然，一个人要想不断提升自己的工作业绩，就要让过去每次的成功或失败都“有迹可寻”。既要知道是哪些因素促成了成功，也要知道是哪些因素导致了失败。比如，如果你想提高效率，你就要知道过去做同样的工作耗费了多少时间；如果你想提高自己的工作质量，就要知道过去已经达到了什么程度，以及哪些地方可能存在不足；如果你想降低成本，就要找到过去可能造成浪费的环节……

所有这些涉及到提升自己工作业绩的目标，都需要你将过去的工作流程化、标准化。不如此，就失去了一个比较参照的标准，那么所谓的提升，也就只能是一句空谈。