新益为精益生产培训公司概述：为了建立更加科学、系统的班组管理体系，使其具有传承性，公司在开展班组管理提升工作时，可以通过日程管理、跟踪点栓、固化成果、持续改善，使管理水平稳步提升。

班组管理水平提升

一、建立体制，明确职责是开展班组管理提升的保障

任何一项工作，都要明确谁来做、做什么、怎么做、什么时间达到什么成果及需要的投入(即5W2HD。为建立横向到边、纵向到底的班组管理体系，A公司综合管理部企划科作为班组管理的统括(责任)部门，组织建立由总务人事部、财务部、品质管理部、生产管理部和制造部等五大部门的几十个科室构筑班组管理体制，明确相应职责，共同开展班组管理提升工作。

1、研讨管理职能，使其明确化

通过现状调查，总结规划出班组“6+5”管理职能，“6”指班组的“安全、品质、生产、成本、人事、环境”六大任务管理；“5”指班。组的“事务用品、文件记录、保密、消防、目视板”五项基础管理。企划科通过与相关部门进行“一对一”的研讨，最终明确11项管理职能的10个归口科室，为后期工作提供职能支撑。

2、建立推进体制，使其规范化

之后，下发《关于完善班组管理的方案》，建立“班组管理提升工作推进体制”。企划科作为统括(责任)部门，负责项目整体规划，组织协调各项工作的开展；领导小组，由公司领导及相关部长组成，负责批准并确认提升工作的整体要求，全面监督和指导工作的开展；职能管理组，由11项管理职能的10个归口科室构成，负责梳理各项职能纵向管理体系，研讨制定公司层面管理框架；实务管理组，由14个生产相关各工程科室构成，负责参与项目策划，共同研讨并落实公司要求，提出可行性改善建议。同时，方案中明确各级机构的工作内容、工作要求、时间节点、推进方法及各阶段目标，为各项工作有序开展奠定基础。

3、梳理业务流程，使其制度化。

企划科对班组建设相关业务流程进行梳理，设定9个模块，分别为：班组机构设置、班组地点设置、事务用品配备、IT相关设施配备、吸烟点规划、消防设施配备、目视化管理板应用、公司标识配备和六大任务管理。职能管理组对其相应模块中支撑性文件进行逐一筛查，在现有管理文件体系的基础上，新增《班组管理办法》、《班组评价管理办法)、《班组事务用品管理办法》、《生产班组地点设置办法》、《班组园地管理板目视化管理办法》等专门针对班组管理的制度文件，填补管理制度空白，完善管理文件体系。

二、现地现物，反复沟通是推进班组管理提升的关键

在完善文件体系基础上，企划科组织职能管理组制定班组标准化管理框架，包括管理要素、管理工具及其应用要求，使现场班组管理规范化。在推进过程中，鉴于各工程班组的生产特性在管理方面具有一定差异，通过现地现物调研，与生产现场各班组进行反复沟通，分别从“公司层面”、“部门层面”和“班组层面”入手，形成“公司级”标准化、“部门级”特色化及“班组级”差异化的“三级”管理推进方式。

1、初期收集提炼，制定“公司级”标准化管理框架，确保通用性

为了使职能管理组制定的管理要素及管理工具能够真正适用于生产现场，采用“先自下而上、后自上而下”的推进方式，由实务管理组收集现场各工程班组管理要素及管理工具共计二千多份(项) ；随后，由职能管理组按照六大任务对其进行分类、整理，最终提炼出公司级管理要素45项，制作标准化管理工具五十多份，同时明确相应的应用要求。

2、分阶段试运行，开展“部门级”特色化管理方式，强调适用性

与现场各工程协作，分两个阶段开展试运行工作。第一阶段，在各工程分别选取一个组作为“试点班组”，实施为期1.5个月的试运行，通过“统一收集、统一整改”的整体对应点检方式，共收集问题点一百多项，主要发生在管理工具的应用方面。职能管理组根据现场反馈的意见和建议，结合本部门职能管理需求，彻底实施问题点的整改；第二阶段，选取五个工程部门作为“试行科室”，实施为期1个月的试运行，通过“随时收集、随时改善”的局部对应，点检方式，共收集问题点9项，主要发生在管理工具的设计细节方面。职能管理组对问题点进行分析；并与实物管理组共同针对生产各工程不同的管理需求，组织所属部门领导及班组长进行研讨，最终明确各工程的特色化管理方式，并在本部门内开展，实现各工程部门级班组管理标准化。

3、全面组织实施，提出“班组级”差异化管理需求，体现针对性

试运行达到既定效果后，企划科根据情况下发《班组管理标准化全面实施方案》并组织实施。生产相关各工程按照方案中的工作要求、推进方式及时间节点开展工作。首先，落实“公司级”标准化管理框架；其次，各工程分别组织研讨并明确本部门的特色，实施“部门级”特色管理标准化；最后，各工程根据A、B、C等各类班组不同的作业内容，针对各自的生产特性，完善“班组级”差异化管理模式，以满足班组间的生产管理差异化需求。通过“三级”管理推进方式，全面实现A公司班组管理标准化。