如何做好一个班组长，班组长如何管理班组？或许答案有很多，仁者见仁智者见智，有无数个“应该”在争相回应，有无数种经验之谈在试图诠释。新益为精益生产咨询公司跟大家分享管理大师肯布兰佳归纳的关于班组长管理的秘诀。

班组长管理

一、see the future 看到未来呼叫中心

“看到未来”是一个缩写的短语，指代“作为领导者，应该看到所领导班组的未来愿景”，它隐含着两个方面。

其一，“未来愿景”就是班组的共同目标。如果大家只是在一起，各为自己的绩效目标而工作，成果由个体绩效标准来评估奖惩，最后各得其所互不相干，那就不叫一个班组，充其量是共享同个组别编号的团体。所以，班组长领导一群人，就是要用共同目标把他们凝成一团，让这个目标与他们的切身利益直接挂钩，激励他们为之互相协助共同奋进。我们可以讨论设置一套组内大家都认可的制度规则，在鼓励个体多劳多得的基础上再评价班组共同目标的实现程度，做好了一起获奖，做得不好一起受罚。

其二，“看到”，不仅仅是班组长自己要能看到，还要让共事的人也都看到，看清楚了就用执行把它变为现实。而且如果这个目标不是你所真心渴望、诚心相信的，那也不叫“看到”，因为它无法保持在你瞳孔的聚焦之处。到底如何“看到”？稻盛和夫先生认为须在持续的强烈愿望下做深刻思考。他在《活法》中谈到，为何在手机时代来临前，他竟已清晰看到了手机将会如何普及，甚至还能看到将来通讯费的收费价格等？那是因为通过在京瓷公司从事的半导体零部件等业务，他对半导体技术革新的速度、尺寸和成本的变迁，已有充分的了解和深刻的思考。

二、engage and develop others 让他人全情参与，培养他们

基于经验，个人认为，参与包括三个层次，一则是先前所说，与切身利益挂钩，由人与生俱来的趋利性驱动；二则是感情所维系，或起于一时兴起，也可能是义气担当；三则是出于理性认知，完全由理智选择驱动。

举例来说，座席代表奋力工作，可能并非专为给班组增光，全是冲着当月的绩效奖金，只不过同时给班组成绩带来正的外部效应。但一个班组内，总有技能薄弱、经验欠缺的人，心有余力不足，严重影响班组的平均成绩，单靠利益激励却解决不了他们的问题。这时候，若平时内部彼此交情不错，一些标兵员工就会主动付出帮辅他们，使整个小组互相提携前进。而出于感情驱动而产生的行为，往往不具有明确的计划性与规律的周期性，理性认知则能更深刻地理解班组精神的意义，也能更前瞻地看到不同选择间的长远利益。在理性认知的驱动下，可能有些成员会提前安排好时间，快速推进自己的本职工作后，专门预留出一些时间帮助班组长为后进同事作培训辅导，系统地提高他们的业务能力，逐步扭转成为良性循环。

因此，“全情参与”需要诱之以利，动之以情，晓之以理，同时给予他们技能上的培养，以使之全身心参与到班组管理中来。毕竟，班组是大家的班组，不是班组长一个人的班组。

三、reinvent continuously 持续不断地更新

不断更新，恰也是《高效能人士的七个习惯》中第七个习惯，它要求领导者不断学习提升个人的修为，同时能对工作中各种系统和过程进行小改良、微创新。

可能有的班组长会说：“工作本就不大规律，上班如同救火打仗，事务繁杂，下班常常还得拉着组员聚会谈心，哪还有精力去读书上课？”虽然从书本上汲取知识是一个很好的途径，但学习却非局限于此。只要有心，可以向人讨教、留心观察、实践尝试、参加培训……何处没有可学习的地方？自我更新，除了受个体的自觉主动性所驱动，组织也应该有意识地助力引导，可以在制度上把“个人成长”纳入考核体系，高调奖励那些实用有益的发现与建议，也可以在活动上开展读书沙龙、辩论比赛，给予相应平台让班组长换位尝试当任讲师。学习不是一项任务，而是伴随着成长的一个过程。

四、value results and relationships 重视结果和人际关系

班组建设的成果，实质体现在组员个体绩效和组员间的相互关系上。而不少研究都认为，人际环境的满意度在很大程度上会影响员工的绩效成绩。因此，有效的领导需要同时关注这两个相辅相成的方面，两手抓，两手都要硬。

以终为始，以结果为导向，相信对于奋斗的班组长来说，早已成为了工作习惯的一部分。每天，我们需要把话务量、成交量、有效率、人员利用率、平均通话时长等各类KPI数据制成图表，不但纵向上需要跟群分化设定的绩效目标去做比对，而且横向上还要放在小组里、中队里、部门里去做排名，用“根本分析法”对非合理差距和特异性波动层层剖析，辅以沟通、矫正、激励等后续跟进手段，实现对结果的严密跟踪掌控。

但如果只抓业绩及其漏洞，公事公论，良好的绩效水准将无法进行长时间维持。麦肯锡季刊有篇文章《释放一线管理人员的潜力》便提到：“在服务行业，研究人员发现了驱动绩效的3个因素：工作氛围，班组协作方式和做事方式，以及员工的参与感、投入度和满意度。领导力，尤其是监督指导的质量以及主管与其班组之间的关系的性质，对于上述每个领域的表现至关重要。”安排出时间和班组成员相处，默默聆听倾诉，进行非正式沟通，关心并表扬他人，甚至只是海阔天空地闲聊八卦，虽不能立竿见影看到效果，其实都会在改善组员的关系上起作用。

五、embody the values 扎根于价值观

在项目人力资源管理中，也谈到建设班组，其中一个有效工具便是“制定基本规则”。对基本规则进行讨论，有利于班组成员互相了解对方的重要价值观；而规则一旦建立，全体班组成员都必须遵守。这种班组价值观，最终会在践行中慢慢沉淀为班组文化。

有的班组长，嘴上告诫员工应该积极乐观笑对客户，时时保持一颗平常心，可自己却遇事不稳时有抱怨，情绪常常跌宕起伏；有的班组长，希望组员有较强的抗压能力，能顶着业绩的重压迎难而上，可一旦班组成绩稍有退步，二话不说挥舞大棒把压力统统转嫁给班组成员……可预见，结果往往事与愿违。

所谓“扎根”，是建立在相互信任的基础上，以身作则坚持不懈地用行动来彰显所倡导的价值观。如果仅仅是渴慕、尽力犹达不到的，偏要援以标榜为价值观，这会是危险的。我也不反对适当的摆事实讲道理式的说教，立场鲜明可以很直接，但人们并不仅仅听你所说的，更重要的是看你所做的。

以上五点的首字母拼接起来，恰是“服务”的英文“serve”。了解了“领导”与“服务”之间的密切关系，有助于班组管理者在成长中实现角色的平顺转型，逐渐摆脱因凡事亲力亲为而终日疲于“救火”的状态。