新益为TPM咨询公司概述：改革开放后，中国的国企，尤其是央企非常重视基层管理模式的探索和提升。先后出现了白国周“安全管理十八法”和王海的“五型班组管理法”。

基层管理

“五型班组”管理模式是由王海班长首创的。1978年王海进入抚顺石化分公司石油三厂分子筛车间当工人，1984年起担任班组长。十几年的班组长生涯使王海深切感受到，管理好一个班组必须有一套科学规范、情理交融的管理方法。最终，他总结出班组应该具备的五种基本形态，即技能型、效益型、管理型、创新型、和谐型。这五种形态既有所侧重，又融为一体，是不可分割的综合体系。最后，公司用王海的名字命名他所在的班组，在全公司推广他“五型班组”的管理经验。现在“五型班组”已在全国推广，成为新时期中国班组管理的新模式。

我们班是某石油公司石油三厂分子筛车间的一个运行班组。多年来，我们继承发扬工人阶级的优良传统，坚持科学规范的班组管理，立足岗位创新增效，多次攻克生产中重大难题，年年高质量、高水平完成生产任务。先后荣获“全国五一劳动奖状”、“全国职业道德建设百佳班组”、“中央企业学习型红旗班组标杆”和中国石油集团公司“百面红旗”单位等荣誉称号，被中国石油集团公司和辽宁省誉为“企业班组建设的一面旗帜”。总结17年的工作体会，我觉得发扬“五种精神”是我们打造“五型班组”，创造业绩的重要保证。

1、发扬忠诚企业，爱岗敬业的钻研精神，打造“技能型”班组

我们班操作的连续化液蜡生产装置是从美国UOP公司引进的，技术先进，工艺复杂。为了使全班员工特别是年轻员工都能尽快胜任岗位要求，确保装置安稳运行，我们以技能“过三关”为基础，立足本岗，勤学苦练，努力打造“技能型”班组。

“一岗精、两岗通、三岗清”是我们班提出的岗位技能胜任目标，每个新到岗位同志都要在三个月内通过工艺流程、操作控制和事故预案“三关”，否则要离岗再培训。为此，我们狠抓技术培训、岗位练兵，制作了练兵卡片，随时抽考；定期组织技术练兵活动，考核成绩与奖金挂钩；还推出重要生产岗位人员由班长负责推荐人选，全班成员打分，车间进行理论与实际双重考核制的做法。现在，我们班有3人胜任全部11个岗位，9人具备三岗以上技能。12年间，先后调出我班的78人中，有20多名技术状元、10名班组长、40多名技术骨干。

上岗“三关”考核合格后我们根据装置操作环节多、数据多、控制难点多的实际，采取单兵教练与集体练兵相结合、一岗一练与轮岗轮训相结合、一事一训与干啥学啥相结合、一日一题与点将台相结合等灵活多样的练兵形式，并将培训和考核成绩直接装进为每名员工建立的个人技术档案。

2、发扬勇往直前，敢超一流的进取精神，打造“效益型”班组

为了降低生产成本，我们总结了一套“四勤优化操作法”：一是勤观察。在生产中密切注意仪表指示和实际参数的变化，不放过任何一个细微变化，做出稳妥正确的判断。二是勤调整。在温度、压力和进料量之间找到平衡点，在保证合格率的前提下力求高收率，进而求得平稳率。三是勤分析。对生产过程中的各种操作条件和参数进行细心观察体会，通过分析找出影响操作的症结所在。四是勤总结。总结一些规律性的东西，从理论上弄懂弄通，并学会举一反三。通过“四勤操作法”，我们始终使装置处在生产运行的最佳状态，每年增效72万元。

2005年，分子筛脱蜡二套装置成为开发先进控制技术的实验装置，要求操作者具备较高的文化水平和过硬的操作技能。面对新的挑战，全班成员刻苦努力，充分发挥自身技能好的优势，取得了成功。到2005年年末，装置的加工损失率同比下降17、39个百分点。在原料加工量同比增加5万吨的情况下，水、电、汽、风等能耗指标均明显下降。我们还及时消化了美国UOP专利技术，结合车间生产工艺条件，向车间提出将蒸汽伴热改为热水伴热的新工艺，每年节约蒸汽3 700余吨，节约资金28万元。

3、发扬严字当头，精益求精的实干精神，打造“管理型”班组

作为班长，我一贯坚持严格管理、民主管理，“纪律不过关，别进王海班”。班长管班组不能靠权力，更多的是靠人格魅力，“喊破嗓子，不如做出样子”。我对自己事事处处高标准、严要求。入厂25年，我没有因私事缺过一次勤，误过一个班，各项工作走在前头。

在石化企业，安全是头等大事。我们在实践中总结出了一套“安全生产管理法”；“技术过得硬，流程原理通，预案常学习，安全有保证。”为了落实中国石油集团公司生产受控管理规定，我们又总结出了班组生产精细受控操作“三步十二法”，即“事前操作六明确、事中操作三确认、事后操作三到位”，保证了操作行为严格受控。长期以来，我们坚持“事故剖析法”，运用同行业中出现的事故案例，把班组成员召聚集到一起，对事故原因、处理过程、原理、问题与不足等进行深入剖析，提高应急处理能力。

在操作上，我们要求每个操作员“只认规程不认人”，严格执行不走样。在工艺指标管理上，建立了班组内部工艺控制指标和《班组生产变更监控汇报管理制度》，严格按照程序组织生产。

在管理上，我们建立了一套百分制考核法，把静态管理贯穿到班组的动态考核之中，即以车间下达的各项指标为依据，以企业各项规章制度为准绳，以班组日常工作为基础，以安全生产、完成指标、劳动纪律、工作表现4个方面为主要内容，按百分制的方式对班组成员进行考核，逐月公开考核评分，以得分多少计发奖金。这套方法使班组各项工作有据可查、每件事情有章可循、处理问题有据可凭，员工心服口服。

4、发扬勇于超越，追求卓越的开拓精神，打造“创新型”班组

分子筛脱蜡装置工艺操作难度非常高，温度控制过高，就会影响产品收率；过低就会影响产品质量。为了解决这个难题，我们班组成员细心观察每一次生产调整所产生的细微变化，寻找装置运行规律，经过近一年的摸索与实践，总结出了控制产品产量、质量、收率三个99%的优化参数，分子筛装置也成为全国同类装置生产的排头兵。

第二套分子筛装置开工时，我们根据多年的操作经验，大胆提出了六个单元同时进行的“倒开车”构想，并与专业技术人员共同研究、严格论证，保证了开工的圆满成功，又使装置开车时间由90天缩短到38天，降低生产成本150多万元。又提出调整装置原设计塔板温度控制指标的建议，使装置收率提高了2个百分点，年增效2 000万元。

5、发扬团结友爱，互助共进的团队精神，打造“和谐型”班组

最优秀的企业都具有最先进的企业文化。我们班组在日常管理中十分注意将以人为本的理念落到实处，用“心”交流感情。通过“学习、自律、互助、快乐”的思想政治工作法，有效地凝聚了人心，用“家”凝聚力量。在我们全班员工心中，班组就是家。一人有难，大家互助已成为班风。一名青年员工患了癌症，全班同志轮流利用业余时间去护理。在他去世后，班组拿出公司发的2 000元奖金帮他母亲为儿子料理后事，使班组成为“情、理”交融的职工小家。

各位领导，同志们，我们只是全国数以百万计的基层班组中的普通一班，我们只是努力把一个班组的日常工作做得更好。可是，组织上却给予了那么高的荣誉！这是对我们的鼓励和鞭策。我们要认真学习兄弟班组的宝贵经验，按照现代企业、现代班组建设的要求，不断创新、发展，为中国石油再创辉煌，为东北老工业基地振兴做出新的、更大的贡献！