战略成本管理如何做？新益为成本管理咨询公司概述：成本管理是指企业生产经营过程中各项成本分析、成本核算、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的统称。成本管理包括四个方面的内容：成本规划、成本计算、成本控制和绩效评价。

成本管理咨询

一、为什么需要战略成本管理

面对激烈的市场竞争，很多企业都把低成本作为自己的核心竞争力，这就要求企业内部最大限度地降低成本。

但是，对于大多数企业来说，传统的成本控制方式一直在做，但往往效果并不好，这些成本控制方式所能带来的成本降低空间太小，而过度的成本控制往往是通过降低产品质量和弱化来获得的服务质量，从长远来看会削弱企业的竞争力。事实上，造成这种现象的原因在于，这些企业只看到了企业内部发生的各种“显性成本”，而对企业内部的各种“隐性成本”视而不见。对于这些“隐藏成本”的控制，除了传统的成本控制方式外，还应从企业战略的角度考虑降低成本，将成本控制与提升企业竞争力联系起来。

二、如何实施战略成本管理

战略层面的成本降低可以按照以下三个步骤来评估成本降低的空间。

一、分析企业的行业价值链，看企业在行业中的位置，行业价值链各环节的盈利能力，以及行业价值链的成本分布，判断企业是否具有垂直和行业的横向整合。合并的机会。也就是说，通过调整企业的经营模式和盈利模式，从结构上改变企业的成本，从而达到控制成本、增强企业竞争力的目的。对于企业来说，成本控制的最高层次是从战略和商业模式选择的角度来控制成本，即通过选择合适的商业运作模式来建立成本优势和竞争优势。

其次，战略成本管理的第二步是分析公司的管理模式和组织架构，通过官僚成本的控制来降低成本。对于企业来说，在企业发展壮大的过程中，很多浪费成本的环节都隐藏着，不易被发现。其中最主要的是公司官僚成本。官僚成本是指企业规模扩大后发生的协调和沟通成本，而这种成本往往是以降低效率为代价的。因此，对于企业集团来说，如何集团化管理模式的选择，集团总部与下属企业的权责划分，总部如何定位，各项管理职能如何划分，这些选择往往决定着集团公司官僚成本的高低。

企业在很大程度上。不恰当的集团化管理模式对企业来说意味着大量的沟通协调，或者过渡性的权力下放，当企业规模增长时，企业往往可以控制具有规模优势的管理职能，以获得规模扩张带来的成本优势，例如国内外许多企业集团采用的集中采购模式。事实上，对于企业集团而言，除了采购职能的规模优势外，销售、营销、战略规划等职能也具有规模效应。因此，企业可以选择合适的集团化管理模式，在总部和下属企业之间合理划分各项职能权限，充分发挥规模优势，同时最大限度降低企业的官僚成本。

最后，公司还可以通过改善内部价值链来降低成本。迈克尔波特的企业价值链分析模型对于理解企业的运作非常有帮助。企业的内部物流和资金流可以分为基础价值链和辅助价值链两大类，基础价值链可以分为采购、生产、营销、外部物流、服务等，辅助价值链是与企业生产没有直接联系的价值链职能活动，例如人力资源、财务和其他职能活动。

从企业运营的角度看，价值链不仅是一个逐步创造企业价值的过程，也是一个逐步产生企业成本的过程。价值链中的价值活动是企业各项成本产生和转化的环节。因此，企业应分析内部价值链中各种价值活动的成本和收益，控制或减少那些不经济、不必要的价值活动，以降低成本。在对内部价值链中的每项价值活动进行成本效益分析时，可以用价值工程的方法来分析。首先分析每项价值活动在企业内部价值链中的作用，其次分析每项价值活动需要企业投入哪些要素，这些价值活动给企业带来了哪些产出。

企业各项价值活动的成本包括：从外部采购材料和服务的成本；价值活动的人工成本；价值活动的资本支出成本，即企业为完成价值活动功能而购买的固定资产和无形资产。资产等资本支出；价值活动的运营成本。这些价值活动按照成本的大小进行排序，其中成本较大的价值活动往往是管理控制的重点，然后根据成本的大小和价值活动的内在价值进行综合分析，得出需要削减或外包的价值活动环节。

企业在对价值活动进行分析后，可以通过削减不经济的价值活动或重构、调整企业价值活动来控制成本降低。这方面的一个典型例子是，某石油开采企业通过对内部价值链的分析，发现某两项业务活动的内部价值活动有很多重叠或相似。整合业务活动，达到协同效应，降低成本。

目前，“中国制造”正以其低成本优势席卷全球，但这种低成本优势更多是基于低成本的生产要素，而不是通过效率提升、运营创新等的建立方式。“中国制造”要想建立长期的低成本优势，就必须以更广阔的视野从战略高度控制成本。

战略成本管理如何做？以上就是新益为成本管理咨询公司的相关介绍，做好企业的成本管理咨询工作就是为精益生产管理活动打下基础，让精益生产管理在企业中发展有一个良好的前提。