为什么精益管理是未来精益的方向？新益为精益咨询公司概述：精益管理由最初的在生产系统的管理实践成功，已经逐步延伸到企业的各项管理业务，也由最初的具体业务管理方法，上升为战略管理理念。它能够通过提高顾客满意度、降低成本、提高质量、加快流程速度和改善资本投入，使股东价值实现最大化。

精益咨询

精益生产这个话题在中国制造业越来越为人所熟知，许多公司已经实施了很多年，或者目前正在实施，即使是没有实施的公司，也大多参加过各种培训课程，一些基本概念是知道的，在讲这些基础已经不敢兴趣了。

但最近，听到客户有一些新问题，在此进行了总结，以下是最常见的。

1、现场改善实施了一段时间，初期（一两年）就可以看到效果，后来不知道怎么做。

2、间接部门似乎从来不知道如何参与精益。

3、高层管理人员对精益的关注随着时间的推移而减弱，精益活动逐渐降温。

4、始终对精益的可持续性持怀疑态度。

提出这些问题的公司包括大型国有集团公司、大型上市公司以及多年来实施精益的外资公司。

在我看来，精益是管理的一部分，是一件长期的事情，它不存在持续实施的问题，但其成功实施必须有系统的方法和方法。当企业还没有实施精益时，可以以项目的形式实施，但两三年后，必须制定精益管理体系，将精益与管理相结合，使企业持续改进，充分享受精益带来的好处。

这里提到的精益管理系统是什么？

为了回答这个问题，让我回到运营管理的三个核心任务。在运营管理方面，三个核心任务是：1、生产客户需要的产品；2、尽量降低成本；3、健康的现金流。我们常说的TPS并不是基于这些目标，不过丰田自己在1980年代就开始讲Total TPS和TMS，也是因为TPS还不足以解决如何有效管理整个公司的问题，还需要从更高的层次去结构化和思考看法。

接触过比较多的TPS、GMS，MPS，包括我在一些咨询项目中为客户量身定制的生产系统，在核心目标上是一致的，原理、方法和工具都差不多。对于组织化生产，遵循JIT或流水线生产原则，质量为内置质量或零缺陷制造原则，还有其他标准化、持续改进等，核心内容类似。

但是对于整个管理体系来说，如果产品的设计和开发不考虑精益思想的原则，持续改进的效果就会受到限制，因为成本和质量问题通常取决于产品的设计和质量。我在2009年工作的照明行业的一位客户遇到了这个问题，产线改造，产线平衡，生产效率提高了近80%。接下来我该怎么办？没有空间了吗？我去现场看了一下，发现他的产品组装过程相当费力，尤其是大型产品，最终带来更多的利润，满员时，工人操作过程的逆转和移动动作既繁琐又费力。如果改进产品设计，采用卡扣、拉杆、定位销等方式固定部件，而不是螺栓，则可以将生产效率提高100%。

另外，如果销售部不考虑精益的原则，精益的效果也会大打折扣。我去年咨询的另一位客户是面对面监督，销售部与生产部以两个月为周期结算，即不管生产部如何运作，只集中每两个月发货一次。每个区域中心，只要保证在发货时有现货即可。因为这种销售模式，生产部门自然是批量生产，每个产品都是一次性生产，然后再转移到另一个产品上。什么样的均衡话，拉动系统，自然不能应用，造成很多间接浪费，也是巨大的，提升空间也有限。

所以，精益的实施应该包括销售、产品设计开发、售后服务等领域，自然离不开公司的战略。

为什么精益管理是未来精益的方向？以上就是新益为精益咨询公司的相关介绍，做好企业的精益管理工作就是为精益生产管理活动打下基础，让精益生产管理在企业中发展有一个良好的前提。