新益为5S咨询公司概述：大多 数企业在安全管理上的主要措施仍然是经济措施和强制手段，稍有放松，事故就会反弹。为什么会出现这种情况？为什么企业的千人负伤率在达到0、5—— 1%之后就很难再有大的突破？如何破解当前企业安全管理遇到的瓶颈和难题？精益安全的理念和方法试图在这些方面进行一系列有效的探索。

精益安全管理

那么，精益安全的理念和方法与传统安全管理有什么不同呢？

1、精益安全管理是“走群众路线”

安全工作是为了谁？是为了领导？还是为了员工？这里有一个关于“三满意”的排序问题。在传统安全管理中，多数人的工作方式是按照工作计划、根据领导的要求去工作，完成领导交办的任务，让领导满意。

“三满意”的排序是“领导一客户一员工”，员工被排在了最后面。员工不满意，员工在心里不痛快，在产品上就会体现出来，产品性能不稳定，客户就会有意见，丢失了市场份额，企业的效益下滑，领导会很不高兴。这就是在很多企业不断循环的“管理怪圈”。产生“管理怪圈”的根源是因为管理者的行为与安全的目的“相悖而行”。

要让管理者的行为与目的“相向而行”，就是精益安全管理主张的“走群众路线”。领导干部到现场去，听取员工的意见，解决员工在生产和工作中的困难，关心群众、热爱群众、一切为了群众，“三满意”的排序是“员工一客户一领导”。

2、精益安全管理是“把好钢用在刀刃儿上”

精益安全管理主张“素质低，不是员工的错”，“管理者，首先是培训师”。有效控制事故的发生，就要把不断提高员工的安全素质和安全能力放在重要的位置，建立内训师队伍，加强对一线员工的培训，“把好钢用在刀刃上”。传统安全管理只注重中高层领导的培训，领导的能力提升以后不去培训员工，员工的安全能力得不到加强，等于“把好钢用在了刀背儿上”，解决不了安全生产的现实问题。

3、精益安全管理是“现场思维”

精益安全管理主张“现地、现物”和现场主义。认为：问题发生在现场，分析问题、调查研究问题和解决问题也应该在现场。我们称之为“现场思维”。只有身临现场，才能体验到员工在生产作业时的真实环境和真实感受，才能了解到真实情况。管理者 把资源用在了现场，准确地把握了事故隐患是在什么时间、什么地方、什么情况下、是谁在操作时发生的。制定出来的防范措施才更有效、更有针对性。

4、精益安全管理是“基于过程的管理”

精益安全管理是“基于过程的管理”。所谓“基于过程”，实质上是考察生产现场、作业流程和员工行为符合标准的程度，着眼于生产秩序、设备运行和质量控制的稳定性以及关注作业现场4M1E的受控情况。过程控制的指标包括：现场3S状况、员工参与率、改善提案件数、岗位点检执行率、现场隐患举报件数、行为观察次数、员干离职率等；实现过程控制的措施有：ANDON安全行为模型、自慟化、防呆防错、看板管理、确认制等等。

5、精益安全管理是“回归人的本性”

在丰田的班组有一项活动叫“安全日历活动”，每天工作结束以后，每一位员工都要进行当日安全自省，要自我反省三件事：①“班前会上指出的安全重点落实了吗？”②“3S执行了吗？”③“被别人指出不安全行为了吗？”通过自我检点，自己给自己打分。如果因为自己的失误给全班带来了麻烦，自己会感到很内疚和耻辱。

通过一系列自主管理的方法，激发员工的内生活力，通过主动关爱和现场改善活动，实现安全管理的自觉、自愿、自主管理。千方百计让员工在作业的时候动脑筋。很多事情，当你换一种方法去处理的时候，情况就大不一样了。

6、精益安全管理“注重重复性活动”

精益安全管理不排除进行有意义的一次性活动， 但相比较而言，更注重扎扎实实地开展日常工作不可缺少的重复性活动。这些活动大多不用加班加点，只要用心去做、做到位、全员参与、坚持做下去，其效果往往就会出人意料。像原日本钢管公司京滨制铁所5S活动管理持续推进10 年，上海通 用汽车班组安全分享坚持了7年，美国一家氧化铝提炼厂坚持安全行为观察流程6年时间，安全管理都取得了优异的业绩。

7、精益安全管理是“凡事皆要可测量”

精益安全管理针对这些病症开了一剂药方：“凡事皆要可测量”比如，厂长如何参与安全管理？精益安全开出的药方是：“安全思路+1111安全行动方案”。厂长安全工作思路的测量点是

“您是否准确把握了本单位安全工作的三个点”；安全行动方案的测量点是“每个月使用 7 个小时做好以下4件事情：①每月1次安全行为观察，30分钟：②每月1 次带队安全综合大检查，120分钟：③每月1次安全工作例会，90分钟；④每月举行1次面对4个班次员工的厂长安全讲话，4个45分钟。”有了这样一些具体的、可操作、可测量的行动方案，很多理念、原则和要求就容易落地，就可以到位了。以上谈了精益安全与传