新益为精益管理咨询公司概述：建立精益生产“评价体系”，并对生产型企业开展精益管理评价。“评价体系”评什么？主要包含以下7个部分内容，每部分又由若干个基本评价指标项构成。各部分内容及其在总评价中所占比重。

以上汽集团为例，自 1994年开始主推精益生产方式，为了统一集团各企业对精益管理的认识，扎实推进管理的改进和创新，他们研究设计了企业集团精益管理评价体系（以下简称“评价体系”）。

评价体系以消除一切浪费为管理目标，包含7部分内容。各部分内容及其在总评价中所占比重为：

1、领导／组织／员工，15％

集团公司各企业的领导必须充分重视、亲自参与评价，并成立相应的领导组织机构，制定改进的目标、规划。

以充分发挥员工主动精神和聪明才智为目标的企业文化建设和组织变革，全员参与的持续改进活动，以及卓有成效的员工培训活动，这些都是先进企业、先进管理的基本特征和条件。

在“评价体系”中，反映这方面要求的指标内容占15%，主要有：

（1）对推进精益管理的领导机构、管理及计划工作的要求；

（2）对于改进活动的组织推进和支持，参与改进活动的广泛性以及成效；

（3）团队工作法的实施和成规；

（4）企业文化建设和管理创新；

（5）员工培训的计划、实施，效果的评定及改进。

2、战略／市场／用户，15％

集团公司要求，在集团战略的统一指导下各分公司进行以用户需求为出发点的战略管理，以国际标准要求自己的产品和服务，积极开拓国内外市场，培育自己的核心竞争能力，在全体员工中建立起“一切为了满足用户”的价值观。

在“评价体系”中围绕这方面主题的指标内容占15%，主要涉及：

（1）企业战略分析和战略规划制定的程序；

（2）战略规划实施的管理；

（3）市场及竞争力分析的程序；

（4）国内外市场开拓的计划及管理；

（5）用户满意度管理；

（6）针对用户意见的快速反应及改进机制。

3、产品开发／质保能力，15％

产品开发是企业价值提升的开端。在产品开发中贯彻精益思想，消除浪费，缩短开发周期。同时，质量保证能力又是企业赖以生存的主要手段，也是提高用户满意度的重要保证。

有关产品开发和质保能力的评价指标占15%，主要包括：

（1）产品开发团队的组织方式和工作的协调性；

（2）产品开发中先进设计思想和方法的运用；

（3）企业对产品开发的投资保障；

（4）企业自主开发能力及新产品的比例；

（5）质量保证体系运作的有效性；

（6）过程质量审核和管理评审的实施及有效性；

（7）对用户抱怨和质量反馈信息的处理程序。

4、供应商／采购管理，10％

供应商提供产品的质量、成本、交货期及产品开发和改进中的协作能力，对企业的市场竞争有直接影响。集团公司采购成本在整个产品成本中占有很大比重，因此，实施先进的供应链管理，提高采购管理水平，建立科学的供应商关系，是精益管理改进的重要方面。

在“评价体系”中，有关这方面的指标内容占10%，主要涉及：

（1）供应商关系建立和管理的程序及管理机构；

（2）供应商及其产品的信息管理；

（3）有关管理和业务人员的组织和岗位责任；

（4）采购价格监督机制和采购委员会；

（5）采购成本目标和考核。

5、精益制造过程／现场管理，15％

精益制造过程是集团公司增值的过程。精益制造过程和现场管理在“评价体系”中占15%，主要包括：

（1）拉动系统的建立和运作；

（2）企业内部准时供货制度的建立和改进；

（3）与拉动系统相适应的生产计划体系及其灵活性；

（4）标准化作业与改进；

（5）物流的标准化、优化及在制品控制；

（6）作业负担的均衡、一人多岗作业及人工作业率的提高；

（7）TPM体制的建立和有效运作；

（8）现场5S管理及目视化管理。

6、信息管理，10％

在当今的互联网时代，集团公司管理要求以信息的集成化作为基础，即要求在设计技术领域、制造领域和经营管理领域中，信息的采集、存储、加工和使用具有完备性、规范性、经济性和高度共享。

在“评价体系”中有关信息系统以及信息作用的评价指标占10%，主要包括：

（1）企业信息化工作的规划和实施；

（2）信息集成的硬件、软件条件；

（3）信息管理工作程序；

（4）信息在经营管理、设计、制造过程中作用的发挥。

7、精益经营结果评价，20％

精益经营结果反映了企业对增值过程管理的效果，在“评价体系”中占20%，主要内容包括：

（1）销售收入计划完成和增长的情况；

（2）出口销售的比重及增长情况；

（3）市场占有率和覆盖率；

（4）产品自主开发比率和新产品产值率；

（5）反映产品和服务质量状况的成品符合率和批量退货、重大抱怨事项；

（6）反映财务状况的可比产品成本下降率、三项费用下降率、应收帐款周转率和存货周转率；

（7）反映集团对各企业综合评价的月度综合指标状况；（8）安全和环保状况。

集团公司在实施“评价体系”过程中，各分公司独特的经验得以在集团中相互交流，相互学习，不同文化背景的企业都从中受益。一些合资企业的外方管理人员开始没有理解实施“评价体系”对自己企业的意义，但实施的结果使他们的企业系统地审视了自己管理的不足，并通过改进取得了显著的成效，长期困扰企业的问题得到了解决，他们的态度随之而发生了变化。