如何实施班组对标促进班组效益？新益为班组咨询公司概述：为加强深化供电所同业对标，将供电所同业对标工作延伸到业务受理班、配电班和营业班，全面实施供电所班组同业对标。

班组咨询

一、完善组织，加强领导

供电所班组对标是供电所对标工作的深化和细化。每位副总经理为副组长，相关部门负责人为供电站组成员和行业标杆领导小组成员。办公室设在供电站管理部，办公室主任由供电站管理部主任兼任，负责落实领导小组的工作部署；收集、汇总、公布对标结果，兑现奖惩；协助领导小组指导供电站班组和同行对标工作，并提供组织保障。各专业部门骨干调动，组成供电站组对等标杆检查组。

二、完善评价体系，明确评价标准

各专业部门结合行业标杆管理办法和专项指标要求，对供电站各专业班组的技术指标、管理指标和考核规则进行了优化和细化。已形成33项指标的供电站班组对标指标体系。同时增加了“基础管理”的奖励项目。明确实行对标百分制评价制度：指标部分40分，专业基础管理部分60分。两项综合得分相结合，形成专业班组的综合得分，从高到低排名。

三、全口径对标和评估流程

供电站组对标工作实行月度核查、落实集中管理工作、领导检查相结合的全口径对标方式，即：每月月初由供电站对标班组同行对标检查组按考核办法进行巡视、考核、打分；各专业部门将辖区内各供电站专项指标完成情况纳入考核评价；公司领导对供电站的基础工作检查纳入考核范围，每个月末，供电站班组同行对标办公室组织对供电站各专业班组的全口径标杆进行考核打分，并根据分数对各供电站进行排名。

四、严肃的责任考核激发追求卓越的热情

制定“供电站”《供电所班组同业对标考评管理办法》明确规定：对每月绩效考核排名前三、后三的供电站进行奖惩；年终对三支班组将分别获得精神和物质奖励；班组的标杆成绩与供电站的绩效考核和集体荣誉挂钩。班组对标有效调动了全体员工的积极性，形成了“争先晋位、争创一流”的良好工作氛围。

五、分析改进，持续改进

深入分析改进。每月组织各专业部门和供电站召开同行对标专题分析会，公布排名结果，确定综合对标和专业对标，分析存在的薄弱环节，有针对性地提出整改措施，形成《供电所基础缺陷整改通知书》。向供电站下发整改通知书，确定责任人，限期整改，整改情况纳入下月同行对标工作；形成同行对标工作的《差异分析报告》，进行差异分析。最后供电站和专业班组制定帮扶措施，确立努力方向，在实践中不断完善。

方面与固定措施进行比较。“专业指标横向对比，寻找与基准的差距；纵向对比，预测指标如期完成的趋势”。

本着“保一、提二、管三”的工作思路，完成指标分为一、二、三类。

一是在省市对标中处于领先地位的指标并超过预期值，以优化索引、跟踪和维护；

第二类是符合省市公司标准值和预期值的指标，潜在指标有待提高；三类是低于省市企业标准值、处于劣势的指标，是必须管理的指标；

三类指标是管理的薄弱环节和问题集中的领域。有针对性地进行深入因素分析，挖掘影响指标的因素，制定有针对性地改进措施。

选择具有表面的树地标点。为实现“学标杆、增高度、找差距、提速度”的经营目标，公司建立了供电站同行对标的长效运行机制。一是树立先进的专业标杆细化班组的管理方法和理念，形成《典型经验总结报告》，在公司内推动学习，达到带头、资源共享、全面提升的目的。二是鼓励标杆班组积极探索，在管理创新上做文章，不断提升专业化管理水平和综合实力。

供电站班组对标同行业，公司形成了“部门头上有指标，人人身上有责任，员工与企业和谐共进”的良好氛围。

一是调动专业班长的积极性。专业班长感受到工作的压力和责任感。在行业对标工作中，他细心、用心、专注，督促班组将指标改进为自觉行为，完成班组计划，率达到100%。

二是激发全员工作学习积极性，对班组成员进行培训，提高业务技能和综合素质，做到“一流工作日常化、日常工作对标化”，执行力有所提高，形成了“政令执行畅通、凡事有人负责、凡事有人落实、工作迅捷高效”的工作局面。

如何实施班组对标促进班组效益？以上就是新益为班组咨询公司的相关介绍，做好企业的班组管理工作就是为精益生产管理活动打下基础，让精益生产管理在企业中发展有一个良好的前提。