新益为精益生产咨询公司概述：事实上，真正成功实行精益生产方式的企业并不多。有的公司在实施一段时间后，确实也改善了产品质量，生产周期也明显缩短了，但不久后又逐渐回复到原来的景象。要让精益生产方式持久地在企业生根，除了学习他们的制度与原则外，还需要充分了解精益生产的理论架构。

精益生产理论架构

数十年来，精益生产方式透过不同学者的观察、调研，与丰田内部人员的发表、传授，已经形成一个完整的管理体系。美国密西根大学教授Jeffrey Liker通过对美国丰田汽车公司的长期观察及调研，归纳出上图的精益生产的理论架构，对于企业学习精益生产方式提出了更具体的原则与方向。下面对这一理论架构作出解释。

一、长期的理念

精益生产企业非常重视长期的思维，从顾客及创造社会价值出发，不会为了短期利益而改变长远的战略思维。基于此一理念，管理决策也是以长期理念为基础的，即使为了维护长期理念而造成短期的财务成果受到影响，也不会改变既定的决策。这与一般追求短期财务成果的经营理念有极大的不同。当领导高层面对抉择时，仍坚持既定的长期理念是极为困难的，这也是许多企业无法持续维持精益生产方式的根本问题。美国的安然公司就是一个鲜明的案例。上世纪80年代安然的主营业务是休斯顿的天然气及电力交易合约，脚踏实地，稳扎稳打，业绩虽不轰轰烈烈，却也是呈缓慢成长，但后来由于高阶领导层只注重短期财务利益，不但公司破产倒闭，导致数万名员工几乎是家财散尽，也造成巨大的社会成本。而反观丰田汽车公司的理念，他们认为赚钱的目的不是为了公司的利益，也不是为了公司的股票上涨。赚钱的目的是为了能够持续进行投资、继续营运，为了安定社会、造福员工。例如，在1990 年，他们为了重环保、保护自然资源，开始发展21世纪的新型汽车，终于在1997 年研发成功了油电混合动力车。在能源价格高涨的今日，更可印证这种长期理念的重要。

二、建立正确的流程以产生优异的成果

精益生产方式是一种流程导向的思维，认为有正确的流程才能产生期望的结果，精益生产企业对此深信并且奉行。流程建立在低成本、高柔性、高质量与高安全性的目标基础上，并且从经验中不断地改善，让流程更卓越。许多企业学习精益生产方式最容易看到，最先开始学习的也是流程，但这只是皮毛而已，多数的企业都只是学到流程的表象，这是导致精益生产失败的主因。精益生产方式是建立许多合乎最终经营理念的正确流程，并且透过许多工具监督这些流程彻底被执行，若执行过程有异常或偏离常轨时，可以立即被发现与改正。这些流程与工具为：后拉式生产、节拍（TAKT）与平稳化生产、安藤灯、看板等。

精益生产方式以建立无间断作业流程让生产过程的问题浮现，透过后拉式生产制度来避免生产过剩，以平稳化的计划与排程让各工序工作负荷稳定，使用安藤灯来执行与建立遇到问题立即暂停以解决问题的机制、在源头就重视质量的文化（自动化），以职务标准书作为授权员工与持续改善的基础，以看板作业沟通前后工序的进度、是否遵行计划作业的检核工具，车间中处处可见视觉化的看板，让作业中的问题无所遁形。经由建立正确的流程、有纪律的执行流程；然后再持续改善流程，产生更好更正确的流程，从而使得精益生产企业的经营成果优于一般企业用。

三、发展员工与事业伙伴为组织创造价值

精益生产企业始终将员工视为企业最重要的资产，不论是在企业营运高峰还是低谷，都不会改变。就算是在业务量萎缩时，也不会轻易解雇员工，而是将多余的人力投入改善活动中，期望在运营回复到正常水平时，经验丰富的员工可以立即上场。他们从开始就下功夫，招募与培训了解且认同企业理念的人员，并且栽培这些人成为各阶层的领导者，再由这些领导者教导其它员工，逐渐地让整个企业的人员思想一致，认同企业理念与目标。如此，在执行各部门工作时，可以落实执行纪律，即便为了落实流程作业而使得工作。上较为麻烦，也不愿违背作业标准书的要求。在丰田汽车被彻底执行的一项制度是“安藤灯”，这是由自动化理念所产生的制度，它是用来促成员工持续改善与持续发展的工具。当流水线出现问题而员工无法自行排除时，员工就自然地启动安藤灯请求支持，领班立即协助探讨与解决问题，在此过程员工不因显示问题而被处罚，更因此被鼓励。久而久之，企业内所有员工都具有改善的意识，也成为解决问题的高手，整个组织的竞争力必然优于其它企业。

除了员工外，精益生产企业将供货商也视为事业伙伴，当成企业的重要资产看待。从寻找好的合作伙伴开始，就以长期互利、互惠的方式随时协助事业伙伴以共同成长，提升改善的意识与改善的能力。对供货商来说，因为精益生产的平稳化，供货商的需求也更均衡平稳。虽然，供货商与精益生产企业往来，背负着持续改善的压力，但在长期的栽培与学习下，这些供货商更乐于与精益生产企业成为生命共同体，如此，创造了整个供应链的价值。

四、持续解决根本问题成为学习型组织

精益生产的最高境界是学习型组织，整个组织上上下下，持续学习、辨识问题的根源、、深入分析、省思，以预防问题的再发生。精益生产方式要求员工凡事都要亲自到现场了解问题的真相，了解发生什么问题？问题的原因何在？并以亲自证实的人、事、物等资料做思考与判断。持续解决根本问题的重点与工具为：现地现物、大野园圈与五个为什么。

现地现物：现地现物的字面意思是亲自到实际的地点察看实际情况，掌握一手信息，以深入理解问题的状况，不是拿着属下的呈报数据做分析或直接往上呈报。

大野圆圈：是由有丰田生产方式之父尊称的大野耐一发明的。大野耐一在车间的地板画一个圆圈，要求新进的工程师站在里面一整天，观看车间的作业流程与自行思考看到的问题。目的是要培训员工去质疑所看到的作业，分析为什么这么做与评估如何改善。这个故事流传下来，也成为精益生产企业很重要的改善精神。

五个为什么：大野耐一为了找出隐藏于问题源头背后的根本原因，经常在车间对一个问题，连续问五次为什么，来探究事件的根本原因。这种连问“五次为什么”的过程会层层向上溯源，也成为精益生产方式的重要原则。

要持续解决根本问题，最重要的是先有正确的流程，通过探究过程出现的问题加以改善，再将改善后的做法修正流程，成为较佳实务，再以较佳实务进行作业，若再出现问题，再进行改善，如此让持续改善成为一种习惯。