社长俯身求教

精益生产咨询公司概述：“一提起降低成本，似乎马上就想到产业外输化，但是这样做不过是利用了外输地优越的生产条件，公司本身的生产力并没有改进。”御手洗.士夫每次回国，看到本国公司空洞化，工厂一片惨淡的情形，痛心而由衷地期望进行一次能够真正提高佳能生产效率的革新。

单元生产CELL

他仔细地分析了当前的困境：面对产品更新换代加快，品种日趋多样化的势头，以少品种、大产量为前提的流水线生产方式开始显得捉襟见肘，它不仅仅会导致销售机会丧失，还有可能陷入大量库存的危机。如果一味依赖巨额投资的大型生产设备，投资调配就会出现困难。

所以，寻找一种灵敏的、富有弹性的、能够满足小产量、多品种要求的生产方式，成了御手洗.士夫最迫切的希望。

此时，一家电子零部件厂的代表团来佳能参观，他们对佳能的自动化流水线给予了毫不留情的批评：“这些长长的传送带根本就没必要，佳能完全是在浪费钱”，“把‘无人帮运’这种无聊的东西都合理化了，再也找不到这样愚蠢的事了。”

面对如此辛辣的批评，御手洗.士夫决定和各位董事一起看看那家电子零部件工厂和一家大型电机制造工厂。他们惊奇地发现对方已经停止了传送带流水作业方式，采取了一种新的、被称为“单元生产”的生产方式--由几个人组成的生产小组从事全部复杂工程，生产出完整产品。在参观完工厂后，御手洗.士夫决定从长浜佳能开始进行生产革新。1998年初，革新运动正式开始。

流水线撤除行动

“如果生产革新一开始就在整个公司展开，可能会引起强烈的反对，反而会有失败的危险。”考虑到这一点，御手洗.士夫决定从首先提出改革方案的周边机器事业总部开始改革。如果现在马上叫他们进行单元式生产变革，恐怕很难有回应。于是，他干脆避开了总公司的工厂，而把子公司长浜佳能作为了改革的“先头部队”，采用先从周边工厂点燃火种，再扩展到整体的战略。

长浜佳能的生产部长考虑到革新的困难，决定采取逐步推进的方式，从“节省空间”运动切入。于是他们除去流水线上多余的动作以及生产现场利用无人运送机搬运零件等无用环节。一方面减少了流水线作业者之间的距离，另一方面重新安排工厂的陈设，缩短零件移送的距离，这样一来作业者就不会过于枯燥，工作效率也提高了。由于工厂节约出很多的空间，原本安置在别处的捆包生产线也搬到了激光打印机主机组装生产线的旁边，两者结合使得作业效率一下子提升了。

与此同时，生产主要零件的流水线组装方式向单元式转换的试验也正式开始。为了降低风险，长浜佳能决定从相对简单的激光扫描仪组装生产线开始。因为激光扫描仪组装生产线只有20米，是扫描仪生产线的1/10。

单元式生产进一步缩短了激光扫描仪生产线的距离，以前20米长的流水生产线，现在只用10米长就可以，实际上，相同生产线的产量就是过去的2倍；另外，两边堆放的物料也缩短一半，节省了产品停留在传送带上的时间，节省了整体成本，提高了效率。而且，工厂管理人员、监督人员和技术人员以3个月为一个周期对有浪费的环节进行改善。

当初步的试验顺利进行的时候，打印机主机组装生产线的试验也同步开始。他们不是一口气急于将6条生产线一次性地转为单元式，而是一条一条依次进行变更，也不是极端地采用一个人为一个单元的方式，而是改成10个人一个小组进行作业。

试验开始得并不顺利，从各种数据看，生产效率不仅没有明显提高，反而有所降低。但是“救命女神”最终出现了。生产现场的女工组成了一个10人女性生产小组，她们在每次作业结束后，自主地召开一个小型讨论会，摸索改善的方法。与此同时，现场生产的工人们尽管有所不满，但也渐渐地熟悉了这种作业方式，生产现场开始出现工人积极工作的氛围。在连续召开三天讨论会后，女性生产小组终于提前完成了生产任务，受到她们的激励，其他现场的工人也开始积极地投入工作。

重塑“完整人”

单元式生产实施后，员工的作用日益显着。在单元式生产方式中，劳动者们不是固定在一个位置上，只简单地重复安装或插装某些零部件，而是在同一位置上组装完整一件完全的产品。在这样的生产方式中，劳动者们可以根据组装需要及自己在组装中得到的体会和经验，选择、调整和改进组装操作过程，代替了在一个移动流水线上只是机械被动地安装不同的零部件的方法。一件完整的产成品不是通过所有劳动者的配合来完成，而是由几个劳动者（小团队或小单元）合作，甚至于可以从一个劳动者手中产生，专门化或专业化被综合化或整体化代替。

为了调动员工参与生产革新的积极性，长浜佳能开始调整人事评定办法。其综合企划部部长泽田说：“单元式生产方式更加看重个人工作态度，能力主义的色彩也更加浓厚。”因为单元式生产是一种独立完成型的方式，个人工作态度的评定与过去相比更加容易，因此公司还对大量超额完成定额的个人和集体设立特殊的奖励。

在调整人事评定的同时，佳能还在教育和训练方面投入大量的心力，设立了单独的“三棱镜式单元式生产进修班”。工人在正式投入生产之前，都必须接受专业训练，公司还为此在内部培养指导老师。

工人们在单元式生产中激发了大量的创造潜能，制造了大量的生产设备，这些自己亲自制作的设备被长浜佳能的工人们亲切地称为“机关”。与过去从外面采购的那些昂贵机器相比，这些“机关”非常便宜。就设备投资而言，原来买来的一种检测设备需要600万日元，而自己的“机关”只需50万日元。设备的通用性更是它们被称为“机关”的原因--除了发动机等一些动力装置外，这些设备在不同产品的生产中都是通用的。

另一方面，流水线也不再需要了，取而代之的是工作台。工作台的面积并不大，只有几平方米。几个作业者围坐在工作台四周，每个作业者装配后的制品被放在他很方便拿到的地方，根本不再需要传送带来完成搬运。与之相应的无人帮运系统也被手动推车取代了，同时也节省了大量原用于生产的空间。那些大型的自动化仓库也废弃了，现在只是在单元生产线的旁边放置少量的零部件。到1999年6月，长浜佳能的流水线已经全部消失，同年9月，大型自动仓库也被拆去。

最显着的效果是所需作业者人数不断减少，节约下来的人员可以调到其他需要人的部门充当“机动人员”。如果把人员的价值用金额来表示的话，1998年为5.3亿日元，1999年为6.1亿日元，2000年为7.2亿日元。同时，单元生产方式还带来了面积的节省。2000年长浜佳能节省出来的面积达到10000平方米。由于人员和面积的节约，佳能的生产成本大幅节约。从数据看，虽然长浜佳能的销售额从1998年的1300亿日元减少到2000年的1020亿日元，但是在此期间除去税金后的纯利润却上升了两倍。

启动员工的马达

在象征福特主义的大批量生产中，除了过度看重生产的标准化、分工化以外，还常常出现轻视个人技能的倾向。标准化的基准是按照作业者的平均生产水平、或者还低于平均水平设置的，单个作业者的努力无法显现出来。

而单元式生产方式下，劳动者与生产产品之间，不再是简单的局部操作关系，劳动者本身也不再只是一个大机器上的“螺丝钉”，他们不仅可以选择操作的顺序，调整操作的流程，还可以将操作的体会和经验，特别是发现的问题，反馈到设计和研发部门，促进操作层与设计层、研发层之间对于产品的共同关心和理解，不断改进产品的设计，提高产品的质量，并进一步降低成本。所以，这种新的生产方式能把隐藏的个人技能充分表现出来，这正好激发了员工的自主性潜能。

因此，在单元式生产方式下，采取合适的人事评定办法和培训方式能更加充分地发掘员工潜能，促使员工不断学习提高，加快公司的创新。

在以前，客户必须在3个月提前交单，采用单元式生产方式以后，这一时间缩短为2个月。而且即使在2个星期前接到变更样品的通知，长滨佳能也能很好地满足客户的要求。并且在样品变更的时候，长滨佳能还能在这方面提出很多参考意见，客户反倒又增加了订单。他们所期待的能够应对各种变故的体制已经建立起来了。