物料是制作企业成本的重要组成部分，为此制造企业必须不断学习物料管理理论，在吸收先进的物料成本管理方法的基础上，加强和完善物料成本管理，科学合理的编制物料需求。企业的物料，一般可分为生产物料与非生产物料。对于生产物料而言，绝大多数的制造企业都比较重视，且对其的管理与采购不管从人力还是物力上都投入较多，而对于非生产物料而言，其往往被当前大多数制造企业所忽视。因此，下面精益生产咨询公司就制造企业如何建立一套科学的非生产物料管理控制、成本控制的方法以及非生产性物料的采购模式进行了探讨与分析。

物料管理

一、非生产物料定义

非生产物料定义：“不构成产品实体的、非采购部采购范围的一切物料、物品。”非生产物料管理控制的目标：以合理的采购成本、采购费用、仓存费用，采购和储存非生产物料，最大可能地满足生产经营对非生产物料的需求，保证生产经营活动的正常进行。

二、非生产物料管理控制三要点

(一)非生产物料管理控制点之一：部门月计划

具体部门是非生产物料的消耗方向。部门的非生产物料月份耗用量准确度，是非生产物料管理控制的基础点。如何准确制定本部门的非生产物料月份耗用量，是具体消耗非生产物料部门的责任。

(二)非生产物料管理控制点之二：月采购计划

非生产物料的采购过程是一采购行为的执行过程。采购量、采购的非生产物料品质、采购周期是这一过程的管理控制点。性价比的合理性，供应商的确定，供应商产品质量的判定，多长的时间采购一次，每一次应采购多少等问题，是编制采购计划应达到的基本要求。这是非生产物料采购部门的责任。

(三)非生产物料管理控制点之三：仓库

仓库是联系采购与领用的中间环节。这一环节非生产物料管理控制点在于：库存的周期，库存的费用，结合采购与领用的合理库存量的确定。这是非生产物料仓库管理部门的责任。

三、非生产性物料采购管理及成本控制

非生产性费用有三大特点：费用发生零散。非生产性费用发生频率高但数额一般不大，这是非生产性费用与其他费用相比的一大特点；容易被忽视。由于每笔费用的额度不大，所以容易被制造企业的管理层忽视，从而造成企业费用管理上的一个漏洞；不可预见性大。制造企业的经营活动是一个异常复杂的过程，这就造成了企业在很多非生产性费用开支方面的不可预见性，给企业的费用控制带来了很多难处。

(一)非生产性物料采购对于制造企业所带来的挑战

1、对物料管理的挑战

现在大部分企业都运用了ERP系统来管理企业的生产物料，然而生产原料和零件的采购一般都在ERP系统中进行管理，非生产性采购大部分都在ERP系统外管理，即使在ERP中进行管理也会觉得很别扭。这是因为大多数ERP系统中的采购管理是为生产性采购而设计的，而非生产性采购的管理流程和管控重点是不一样的。

生产性采购直接用于产品生产，其合法性来自于生产计划以及物料需求计划，并可短期内产生直接收入。而非生产性采购则不同，我们就拿公司电脑设备的购买或维修来说吧，这是一笔费用性支出，对于这个费用，企业一般每年都会有单独预算，当一笔费用将要实际发生时，我们就会先看看：这项预算已用了多少？还剩多少？如果要发生这笔费用，会超预算吗？如果没超预算，要走哪个审批流程？按照这笔费用的金额，需要经理审批？还是需要总监？如果费用发生会超预算，要走特殊审批流程吗？ 由此可以看出，非生产采购是通过预算和审批流程来进行管控的，因此需要更加严格的管控流程。

2、对财务管理的挑战

对于企业财务管理来说所有费用都要进行计划(预算)、监控和分析审计。新财年前，需要做每项费用年度预算甚至是月度预算；在执行过程中，费用发生前，要确保费用支出是在预算范围内；费用发生后需要分析审计，需要从财务账追查到业务的明细账。

对于生产性采购，由于采购系统和财务系统的集成，财务人员很容易从财务账查到业务明细账。而大多数企业的非生产性采购都是通过Excel或纸质文件进行管理的，也有使用独立于ERP财务系统的购买或开发的第三方系统，但无论哪种方式，大多数都是通过按大类做汇总凭证记到财务账中，财务管理人员很难将汇总的财务账对应到非生产性采购的明细账。即使不做汇总凭证，而做明细凭证，因为工作量大和手工操作等原因，财务账的准确性也难于保证。这对于财务管理的审计和控制来说都是一个不小的挑战和风险。

对于企业来说，无论是生产性采购和非生产性采购都是要付钱出去的，因此同样需要严谨的分析和审计。因此只有将非生产性采购业务的系统和财务管理系统紧密集成，才能象生产性采购一样能从财务账一步一步查找到业务的原始凭证，实现真正意义上的分析和审计。

(二)非生产物料成本控制的几个有效手段

1、制度保障

必须重视非生产性费用控制的重要性，并要有相关的管理制度和控制细则来规范。在总结公司以前费用控制管理办法的基础上，制定了《费用控制管理细则》。管理细则须重点明确。非生产性费用分类明细：每个公司可根据自己公司的业务情况，列出了相适应的费用分类明细，分类须对给类费用作一个尽可能详尽的描述，便于公司其他部门学习。

2、实行“三控”政策

制造企业在非生产物料的成本控制管理上应采取“三控”政策，即控制单价、控制用量、控制结余。控制单价，通过建立常用非生产物料核价一览表，来控制非生产物料的采购单价，使物料单价信息透明，防止采购舞弊；控制用量，通过建立部门标准配置表，来控制各部门超标支出，同时配置量由人员编制、产线配置、使用频度等要素决定，且原则上配置量不会改变，使用损坏时坚持以旧换新，只有配置要素变更时方允许调整标准配置表；控制结存，通过建立重要物品登记卡，来防止物品遗失、确保责任到人，且人员离职时需交接，丢失或损坏需折价赔偿。

3、强化部门核算

成本控制实际上是一个全员参与、个体控制的过程。说它全员参与是指企业的每一个人都会影响成本控制的结果，但成本控制的重点不是这些单个的个体，而是这些个体的直接领导者――部门经理们。

现代企业对部门经理的职能界定上最主要的一项就是：对本部门的成本进行有效控制。如果部门经理们真正对本部门非生产物料实施了有效的成本控制，实际上就实现了整个企业非生产物料的成本控制目标。

因此实行以部门为单位的“部门核算”方法是一个有效的工具。其具体的实施方法如下：

明确部门经理的费用管理职责权限，将其对本部门非生产物料费用的成本控制任务作为考核和监督部门经理的重要内容之一来明确说明，通过部门经理的控制以及员工的普遍监督达成目标，实现公司内的“非生产物料成本控制”目的。部门核算优点是极大地调动了中层管理人员、员工的积极性和责任心，解决了两个问题：部门主管不管和没有依据管的问题，没有制度就没有执行的依据，部门主管怎样来管？为什么管？往往会导致这样的问题：部门主管做“好好先生”――只要员工申请就签字，或者部门主管想控制，但有依据吗？没有。 实施部门核算最重要、也最关键的问题是：怎样确定部门的预算，预算高了失去核算的意义，预算低了部门会难以运转，关键是确定这个“度”，要想处理好这个问题，关键的就是发动财务、行政部门（成本运行部门）的力量，同时在制定这个指标时考虑缩小执行周期，比如一个季度。在第一、二个（甚至更多）考核周期内依照实际进行微调，需要一段试运行。

4、建立合理的奖惩激励机制

为刺激部门领导和员工的非生产物料成本控制意识，一般的核算办法中都包含这样的信息：凡年度非生产物料成本低于预算、利润高于预算的部分按比例进行奖励，奖励的方法是按照一定比例进行部门提留，反之进行相应惩罚。年度非生产物料费用的控制结果将直接影响部门领导的年度薪酬，企业通过对部门领导的控制、员工本身的控制意识增强以及员工――部门领导间的自觉监督实现了非生产物料成本控制的目标。

5、及时通报，建立季度费用通报制

费用归口管理制是保障公司费用的有序发生，而季度非生产物料费用通报制的目的在于通过季度通报使各非生产物料费用发生单位明白自己已经发生的各项费用情况，从而有计划地安排非生产物料费用支出，避免非生产物料费用发生的盲目性和超指标。

四、结束语

总之，制造企业的非生产物料管理是一个系统的工程，需要企业的管理层、财务部门、采购部门以及其他各内部职能部门共同参与，通过制度保障，实行“三控”政策，强调部门核算，运用合理的奖惩激励机制，及时通报，建立季度费用通报制等方法来形成一套科学的非生产物料管理控制、成本控制的方法，以及非生产性物料的采购模式，为制造企业的运营与发展提供有利的支持。