新益为6S咨询公司概述：管理大师彼得、德鲁克曾说：“物流是企业的第三方利润源。”那么，企业如何在传统物流中发掘出新利润源的“蓝海”？日资、美资企业的物流成本为何不到国内企业物流成本的50%？

供应链管理

如今，在企业面对增长回落、成本高涨、经营环境收紧、国际竞争格局逆转、人事成本增加、企业家年事渐高等多种风险的同时，市场要求其响应客户需求的速度却越来越快。很多企业正面临资金瓶颈、大量库存积压导致的周转率低、市场反应慢、预测不准确等问题。

要解决这些问题，就不能忽视供应链中的物流环节。供应链物流是企业物流活动的中心，其主要职能是协调运营生产、供应、销售和物流活动，如供应领域的生产和进货计划，销售领域的客户服务和订货处理以及财务领域的库存控制等。

当今时代的市场竞争已经从企业间的竞争演变为供应链间的竞争。而要做好供应链管理，就要在反应能力和盈利能力之间进行平衡。供应链反应能力越强，越能够快速、准确地满足客户需求，进而获取市场优势;但与此同时，每一种提高反应能力的战略都必将导致成本的增加，进而降低盈利能力。

因此，供应链的竞争优势也可以简化为两点，即反应优势和成本优势，其影响因素主要包括库存、运输、设施和信息等。而这些影响因素基本都包含在供应链物流的内涵当中。纵观全球建立了成功供应链的企业，它们几乎都将物流作为关键环节进行管理。

如上海通用的“2小时的旁库存”，更是将供应链物流管理做到了极致。除了这样一套完整的供应链物流机制之外，上海通用也不断优化供应链物流细节，力争将反应优势和成本优势继续扩大。

在很多企业中，用量很少的零部件通常由供应商分别供应，这就导致货车运力

的浪费，耗费了大量的物流成本。对此，有些企业会采取集中采购的方式，而这又

会导致库存压力的增加。

针对这种问题，上海通用采取了一个“牛奶圈”的技巧，即在采购用量很少的

零部件时，上海通用会如送牛奶一般，安排一辆空车，按照既定路线经过各家供应商,

装上相应的采购物料，再集中送回。这样的物流技巧既提高了采购效率，也避免了

物流成本的浪费。

借助这样的技巧，上海通用的零部件物流成本下降了30%以上。而这些资源又被投入企业的核心业务，带动了供应链核心竞争力的提升。上海通用的经验当然值得借鉴，但也不能盲目复制，因为各个企业的特征和需求不同。由于企业运营生产、供应、销售、物流活动的差异性，供应链中的物流也呈现出不同的特征。

一般而言，供应链中的物流可以归纳为3种模式。

1、批量物流模式

批量物流模式的协调基础是客户需求的预测。为了尽可能地提升供应链的反应能力，企业的经济活动都是基于对客户需求的预测，因此，企业的运营、采购、生产、销售乃至物流，都呈现出批量化的特征。

这种模式也意味着生产任务的前置，在需求产生之前，企业就已经完成了采购、生产任务。这样的运营模式让企业在反应和成本上都能获取更大优势，尤其是采购成本、物流成本;但与之相对的，一旦预测出错，企业不仅需要重新调整生产任务，还要承担高昂的库存积压成本。

2、订单物流模式

订单物流模式的协调基础是客户下达的订单。企业的销售、生产、采购和物流活动都要根据订单进行计划。根据订单的不同，订单物流模式也分为两种第一种以最终客户的订单为驱动力，如戴尔：第二种以渠道的订单为驱动力，如海尔。具体选择何种模式，则要根据企业的特征而定。

“先有订单、再有计划”的模式，虽然能够在一定程度上避免预测出错带来的成本增加，但这种模式也意味着较弱的反应能力。比如，戴尔公司的客户就需要等待1~2周的时间，才能获得订购的产品。

3、JIT物流模式

JIT物流模式是订单物流模式的一一种特殊形式，其理念基础就是JIT管理理念。通过精确地测定生产线各环节的效率，企业可以根据渠道订单制订更加准确的计划，从而消除无效作业与浪费，达到精益管理的目的。这一模式的代表企业就是丰田汽车。

在JIT物流模式下，企业虽然同样以渠道订单为驱动，但由于其生产计划源自渠道客户最近一周的订单，企业能够具备更强的反应能力，再加上均衡生产、看板管理等管理手段，企业可以在控制物流成本的同时，获得较强的反应优势。

但在这种模式下，企业的生产能力通常难以得到充分利用。与此同时，在JIT管理理念下，供应链物流往往呈现出小批量的状态，因而企业难以获得批量物流的成本优势。

纵观供应链物流的3种模式，我们可以看出，无论哪一种模式，都有其优缺点。每一种模式的成功都源自模式与企业和产品特征的相互匹配，只有如此，企业才能充分发挥模式优势，真正管理好供应链中的物流环节。