标准作业几乎人人都听过，但真正了解标准作业涵义，并懂得如何从无到有建立标准作业的人少之又少，通过精益生产咨询公司向您全面、完整的介绍标准作业，让您重新认识标准作业更深层的涵义。

标准作业

提到“标准化”，你会联想到什么？是企业为了符合国际标准组织（ISO）认证的必备文件？还是纯粹就是把工作内事无巨细地拆解，然后制订出一套明确界定或标准化的步骤及程序？

“标准化”这个字词，常给人官僚、照章行事的刻板印象，甚至带点“不人性化”的意味，彷佛是管理者拿着秒表，紧盯着操作者按照规定的步骤地完成任务。这样的想法，只是看到了标准化的表象，只把标准作业程序当成是一份控管文件、一项考核工具，是写完后就束之高阁的官样文章，是把员工变成机器人的训练手册。

丰田生产系统（ToyotaProduction System）专家认为：“建立标准化流程和程序，是创造稳定一致绩效的最重要关键。”换言之，当工作是可重复的时候，标准作业程序就好比是已然经过验证的“最佳实务”可以确保获致稳定、不出错的成果。

不过，标准化的最重要的涵义并不仅止于此。大野耐一指出“没有标准就没有改善”，这也就是说：“标准化作业和其它作业标准是持续改善的基线。任何作业在尚未制订标准之前，是不可能达到真正改善的。”通过将作业标准化的过程，让工作流程达到稳定，才能够知道究竟是改善了什么，又有哪些地方需要被改善。

标准作业看似平凡无聊，却有惊人功效

管理学之父彼得•德鲁克（PeterDrucker）在《有效的主管》一书中曾说：“效率，就是‘以正确的方式做事’；效能，就是‘做正确的事’。”标准作业就是将工作know-how归纳整合成书面化的制式规范，让即使不熟悉作业方法的人，也能快速进入状况，“以正确的方式，做出正确的事”，在有限的时间与资源内，执行复杂的事务。

承包数十家医院以及多家科技厂商清洁服务的公司，一年靠着“有效的打扫”创造20亿营收，其营运总裁表示：“打扫谁都会做，但要做得快又好，就必须有一套固定的方法。”

所以标准作业在管理上的涵义之一，就是缩短（新进）人员的学习时间、只要按部就班行事，就能避免因为不熟练或疏忽，而发生“有做等于没做”，甚至发生意外的情形。

20世纪70年代，美国某起空难的发生，就是在进入紧急降落程序时，因为机长没有翻开SOP手册逐条进行，只依照自己的记忆和经验做反应，结果在紧迫的时间压力下，漏掉了一项检查，导致整起意外。这件事使得美国联邦航空总署在事后规定，飞机在紧急降落时，驾驶员务必遵循操作手册，逐项完成所有程序。

毫无学问的“照着做”，却可能造成生死一瞬间。对应在平常工作上，往往是一件事“做完”与“做好”的绝对分野，许多问题与意外，就起因于“看似做完，但没做好”所引发。

标准作业帮助划分职权，减少成本浪费

对个人来说，标准作业是确保事情做对的不二法门，对企业来说，标准作业除了强化员工的工作成效，还有另一个帮助：节省成本浪费。

在企业运行过程中，我们往往发现业务范围及责任归属不明，非常容易发生职务重叠的情况。企业应该设法让金字塔顶端的人负责开创性工作，下端的人只需负责执行，才能创造人力运用的效率。反过来说，如果一家公司从经理、主管到新进人员都在思考同一件事，或是某个重要案子没人负责执行，不仅造成组织效率不彰，有时甚至会导致经营危机。我们在企业中，我们往往把员工一线员工分为三类：能够按照标准作业进行操作，保证质量及效率的员工就是合格员工。能够按照标准作业的要求教导新员工或者转岗员工就是优秀员工。能够对标准作业提出改善办法的就是卓越员工。

标准作业在规范工作流程时，就是指明了什么样的工作该谁来负责，也就是将人力的分配明确化，使职责的范围得以不重叠。

“不能做到业务流程的标准化，将成为企业的致命伤，”日本著名管理大师强调，家乐福或肯德基、麦当劳等国际企业之所以能快速进入各国市场，就是因为建立了标准作业流程，换句话说，一套完善的标准作业，才能让任何员工都能轻易上手，发挥工作效率。