当社会竞争越来越激烈的时候企业是怎么在众多行业中脱颖而出的企业的声望是要靠工人们的口碑相继传出。当企业外部环境不确定，产品增长也变得不确定时，企业需要提升精益生产咨询管理的效率，而管理的基本功能也正是提升管理的效率，但人们常常将效率与策略混为一谈。企业的主要目标是达成良好的绩效，而效率和策略则是达成优良绩效的重要组成部分。问题是，效率与策略的运作方式并不相同。

企业效率提升

企业能在竞争中脱颖而出，前提是它能建立并持续与竞争者之间的差异。它必须给客户更高的价值，或以更低的成本创造相当的价值，或两者兼备。策略回答的问题是解决企业如何获得核心竞争力的问题。无论书本上如何解释企业核心竞争力，都会同意这样一个简单的解释，即企业核心竞争力可以用两个标准衡量：一是你的产品不可替代;二是你的方式别人无法模仿。效率回答的问题是解决企业如何获得系统能力的问题。对于系统能力似乎无法用简单的方式来解释，我力求可以简单描述，系统能力是指企业在数百项活动之后，能够比同行更加有效。从策略的角度来看，策略是让企业更充分地利用资源，运用资源在竞争中获胜是策略的精髓，因此企业策略的活动意味着企业需要选择哪些活动，以及如何进行这些活动以使企业具有差异性。

而从精益效率的角度来看，效率使企业组织中的各个要素很好地协同起来，以及如何获得更高的产出。策略与效率各自贡献自己的价值。提供商品更好的价值，让企业可以要求更高的产品单价，或更高的效率可导致更低的平均单位成本。前者可以称之为策略的贡献，后者可以称之为效率的贡献。所以不能够因为企业的产品取得好的收益，就简单地认为是效率所导致的成本的贡献，也许是源于价值提升的策略贡献。而当无法在市场上提升价值的时候，在内部提升效率就是最为关键的“策略”了，因为此时成本会成为至关重要的竞争要素。

企业在成本或价格上所有差异，都是源自数百项活动的最后结果。这些活动都是为了开发、生产、销售和运送产品或服务，能否取得成本优势，就看企业在特定活动上是否能比竞争对手表现得更有效率。同样，差异性来自企业选择哪些活动，以及如何进行这些活动。因此，效率意味着，企业进行相似活动时，效益比竞争者来得更佳。在一个企业外部不容易获得增长的市场环境中，管理效率的差异是竞争中决定获利程度的重要因素，因为它们直接影响到企业的相对成本地位和差异化的程度。

整个20世纪80年代，日本企业挑战西方企业的核心手腕，就是管理效率上的差异。这段期间，日本人之所以能领先竞争，在于他们提供了品质更佳、成本更低的产品。这一点非常值得注意，因为当前有关竞争的思维，很多都是以此为基础的。在有新技术、新材料或新管理方法问世后，创造管理效率的区域会向外推移。互联网重新定义了销售作业上的管理效率，创造出将销售与订货流程、售后服务支援等活动之间更丰富的关联性。同样，涉及整个活动的精简生产，也使得制造上的生产力和资产的使用率获实质的改善。

很少有企业能长期以管理效率为基础，而在竞争上大获成功，即使要维持领先竞争对手，都变得愈来愈难。最明显的理由是，最佳实践会快速扩散，竞争者很快就能模仿到相同的管理技巧、新技术、改善材料以及以更卓越的方式满足客户需求。越具备通用性的解决方案，扩散的速度也越快。当环境变得越来越不确定的时候，每个企业面对的问题都是一样的。尽管这种竞争引发管理领域相当大的改善，但也导致无人能有特别突出的表现。

一个企业的声望，靠着的是企业员工的口碑和管理方法，适当的管理对企业和员工都是一种约束，只要你这个约束能得到认可，并不是非要很严很正规，员工是出来挣钱给你打工的，并不是拿着你的钱就该给你干得累死累活滴。